聚评
美丽投资新时代——首届中国化妆品企业家论坛第三场对话实录。
✎ 作者：金哲为 | 来源：颜值经济圈
▶ 正 文 ◀
12月3日，“美丽投资新时代——首届中国化妆品企业家论坛”的第三场对话环节主要围绕“内部创新与外延增长的边界”主题展开探讨。
对话主持嘉宾为磐缔资本创始合伙人屈红林，对话嘉宾有：玛丽黛佳总经理陈海军，相宜本草执行副董事长兼总裁严明，亚缇集团董事长刘晓坤，铭耀资本合伙人金铭。
以下为对话实录：
屈红林：刚才报告里面分享到企业的创新分内生性创新和外延式创新。通过回顾主要跨国公司的经营行为大家可以很清晰的看到，跨国公司在这个行业里的增长主要是通过对外收购来实现的。因为一级市场和二级市场有一个价差，我们资本市场会给那些收购了一些有很好指标的公司的企业，尤其给那些收购以后能够很好整合的企业一个很好的估值，实现企业良性的可持续性增长。但是不知道为什么在消费品企业里面这种增长我们能看到的案例并不是太多，这个问题我们有待与几位嘉宾探讨。
我们这几个嘉宾有一个共同特点，他们都是跨界的精英。金总从最开始做投行转到基金，严总也是非常资深业的内人士后来做投资又回到行业，尤其是在一个企业比较低谷的时候回到了原来的企业，这是让我们都很敬佩的。海军原来在跨国公司做到顶层，后来跳到民营企业。我觉得我们今天这场的几个嘉宾都是跨界的嘉宾。其实很多创新是在跨界的边缘产生的。第一个问题给到刘晓坤，您跟这么多企业打了交道，包括您的嗳呵也成功卖给了强生，这个故事为什么没有发生在中国的上市公司里面？我们国内主板也有，香港也有，为什么他们没有实现这种通过并购的、外延式的增长，打造成一个平台型公司，具体的原因是什么？
刘晓坤：因为是问答所以我还是希望把真实的思想拿出来交流。我在行业里出了名的经常得罪人，如果得罪了谁还请大家不要放在心上。同嗳呵一样，我之前的老东家丁家宜、大宝、丝宝也都是被外资公司全拿去了。我们在外面看的时候好像没有觉得这有什么大不了，但是当你深入其中的时候你会感受到其中的问题。因为当时我们的管理团队占比是非常小的，加起来才20个人不到，走上市这条路是没办法实现的。我那时候的想法其实是希望能够跟一个本土的企业合作。我曾经说了一句话——强生收购了嗳呵十年内无战事。到如今已经五年过去了，还没有一个对手出现。我当时自己把房子卖了创业，有20个点变现10个点，留10个点跟上市公司或者国内的大企业合作。
有一个企业是我们非常想要与之合作的——青蛙王子，现在叫中国儿童护理。嗳呵的渠道是在一线城市，青蛙王子则在三、四线，而强生是一线和三、四都有。当时我们在一线城市已经绝对超越了强生，但是我们的渠道没有他大，于是我想如果我们和青蛙王子联手，一定能把强生打出中国。
△亚缇集团董事长刘晓坤
那时候青蛙王子在香港上市，6块港币11亿股，估值66亿。跟现在这几个上市公司估值都差不多。大家都觉得香港的上市估值不高，青蛙王子当时算估值比较高的。我们先找到青蛙王子，他们的一个投资人打电话给我说特别有兴趣买。我说你就给我们报一个价，他说差不多四五个亿。我说我愿意保留一小部分股份，其他股份以1亿美元卖掉。他们很纠结。
我说希望你们的主席来打电话给我，后来就没有声音了。然后另外有一个做的比较大的也出五个亿，他自己说花五个亿做不到嗳呵，但就出五个亿，我说为什么就差一口气？他们觉得贵，他认为如果再加一点钱还不如自己干一个品牌出来。这是很多上市公司的老总的普遍观念，他们都认为我花这么多钱我能做一个比你更好的企业。可是他们忘了我当时的成功是因为那个机会、那个机缘，并不代表你现在拿同样的钱可以做到。
我原来在丁家宜做销售总监做到第一，后来做嗳呵也成功了。我本以为回到护肤品行业很容易再做一个新品牌。事实上投入了两个多亿现在我们都还没有觉得走上正轨，我知道这个过程痛苦的地方在哪。对那些企业我真的是仰天长叹，为什么美国能有那么多世界500强，中国公司除了银行以外没有别的企业入围，我觉得是格局，真的长叹一声只能卖给强生。后来GSK也找到我们，花王也找来，但是日本我肯定是不卖的。后来我说只有强生才能证明我的价值，人家一来7.5亿加给员工的五千万现金，总共8个亿，我只能给他。
回过头来再看当时没有买我们的企业，中国儿童护理现在股价是0.2元港币，我们也知道它当时很困难，现在它的市值是2亿港币。如果它买了嗳呵就不至于这样一个情况。再那以后它又投了《爸爸去哪儿》进了一线城市，但以他的品牌进一线城市是必死无疑的。嗳呵卖给强生，我们2011年谈的，2012年我们是4个亿，往上做可能七八个亿，现在可能有十个亿规模，最终是一个双收的结果。我拿这个发生在我自己身上的一个案例，献给现在的企业。也许我以后也上市，我也投资，我投了朱向兵，我是大股东，我投钱最多但是最后我把自己缩到20%，我觉得我投的是他做事情。红杉进来我跟他讲清楚，我让给管理团队30%，我做小股东我只提一个要求，不要最后把我认为是创始人，我可以跟你的同时卖掉。投资就是要相信被投资人的能力，让他自己去做。我的功力可能比我投资相对强一点，但是我没有那么多的精力做事情，所以应该把大的给别人，看到别人的价值。前一段我们也在融资，我觉得很难，行业内的找了没有用，除了严总。严总我是很尊重他的，这还是不一样的。
屈红林：为什么行业内反而不愿意？
刘晓坤：就是那句话，行业内谁也不服谁，总觉得我可以比你干的好，我觉得是弄不出来。结果这次招商银行投了我，很多人都诧异，银行都认为我们OK。
屈红林：金总刚才我注意到您的评价。按照刘总的说法如果把嗳呵卖给青蛙王子，青蛙王子命运就不一样了，您是怎么判断的？到底通过收购能不能不断壮大自己，提升自己的平台能力？如果是的话，那这种现象在行业里面，或者消费品企业里面不是那么多见的原因是什么？
△铭耀资本合伙人金铭
金铭：上市的审核逻辑其实不是选美，它不是看谁是最好的，它是看谁的短板不是最短的。它要保证进入市场的这些公司没有明显的短板，上完市以后的公司，就要按市场的逻辑。回应屈总的问题，市场的逻辑是什么？这就是选美，我看谁是最好的，这个是两个不同的逻辑。在进入资本市场之后，对一家公司而言，你能够做到的首先你要知道这个行业的一些规则是什么，你要知道别人是用怎么样的一个体系来看待的。知道了是什么以后再问自己我怎样做才能够去驾驭、满足它，这样我才能在这个市场当中很好的生存。
因为其实资本也好，企业也好，并不是对立的。我自己的理解是一个水和船的关系，你如果驾驭的好你能够更好的乘风破浪，但是如果你出了状况，可能会带给整个企业非常不好的一个后果，乐视就是一个蛮好的例子。在这个过程中最好的的状态当然就是你能够让市场不断的相信你能够推动它，所以就把这个公司做大。像乔布斯的公司，或者像亚马逊这样的公司就是能够不断给市场信心，能够给他一个推动。
屈红林：严总，我知道您投了很多项目，应该也有很多失败的，但是为什么现在还在投？为什么给刘总挺高的估值？
严明：自从我离开相宜本草之后，我的确跟很多行业的人有了更深的交流。投资这件事，单单看企业的表象肯定是不敢投的，肯定要深入下去有了深刻的了解才可以做相关的投资。成功的投资是一个小概率事件，尤其投资早期项目必须遵循一个规律。如果说大的项目我相信有的时候整合起来是非常之难的。一般来说我做投资，第一，我肯定投我熟悉的。第二，熟悉的就可以相对来说投一些比较偏早期的。当然投资归根结底还是投人。我看了那么多化妆品企业，只有刘晓坤的公司有一个做基因的和一个做食品的博士。他在不断的创新，而且做到了跨界。我们经常讲跨界，但你真的敢走这一步吗？未必。
△相宜本草执行副董事长兼总裁严明
很多时候一个企业的成长也是一个磨练的过程。刚刚刘晓坤说的也非常实在，他做嗳呵做了很多年，做亚缇拿了那么多钱，他却说自己还没有真正感觉到走出来了，这是因为环境不一样。当初不管相宜本草还是什么，你们已经十多年了，相宜本草今年也已是第18个年头了。我花了12年把相宜本草从2000万做到23个亿，正常应2014年上市。12年，一个品牌的积累真是需要时间的。当然现在也许有资本推动，有很好的外部情况可能会加速这个进程。但是一个没有5年、8年就能真正稳定的走出来的品牌，我还没看到。
也许你现在已经做了很大的规模，但真正的品牌不是看你五年或者十年做了一个什么样的规模，而是看五十年、一百年后这个品牌还在不在，这才是真正做品牌。我们相宜本草也冲到过23亿，到现在为止一个品牌做到23亿未税开票也不多的。现在的行业环境面临着很大的问题，对真正做品牌的人我是非常敬佩的。
回归相宜本草除了出于对相宜本草的感情，也是因为我始终认为在我们这个行业里还是有很多机会的。现在这个行业有2500亿的整体规模，但是到目前为止，没有一家未税开票上百亿的企业。前两天我参加了一个飞鹤奶粉的会议，婴童奶粉的行业规模一共是800亿，他做到了70多亿，相当于接近1%的份额。我们2500亿的规模，你告诉我有哪一家公司未税超过100亿？连家化都还没达到。这个格局还没成型，中国我看了很多企业，整体来讲我们这个行业还是相对来说有很大发展空间的。包括对行业里的很多上市公司而言，中国的市场确是一个机会。虽然这几年三个上市全被否掉了，但我相信我们还要冲关，借助上市IPO的力量，让企业获得更多的资源。
屈红林：相宜本草重新上市你会想考虑吗？
严明：相宜本草肯定会重新上市，我个人感觉很多企业在竞争中总会在不同阶段遇到不同的问题需要解决。所有的创始人都希望，哪怕你卖掉了企业也希望这个品牌还在。李浩说10亿美金就卖了，我相信你还是希望这个品牌能一直存在的。做一个投资人和做创始人很不一样，我们投进去比较低一点，爆发期投上去以后到了这个节点再出来我就成功了。一开始做投资我还真不太习惯，一看这个不规范怎么能投，后来我们的合伙人说严总这样下去就没法投了。早期真的很不规范，大的方向讲比如国家的税收各方面你去看一下，我也经常在国外走，我们税收的项目比他们多很多，但真正百分之百实现的的税收又有多少。大家水平差不多，如果你规范了你比别人在这方面的优势缺了一截，而早期项目往往这块的资金是非常非常关键的。当然现在有资本的帮助，可能早期项目会比以前容易做些，但我相信几年、几十年前的的早期项目就没那么幸运。我想这也是因为资本的发展给了很多企业更多的机会。同时真正作为一个创始人，我相信肯定也有不一样的地方。资本与企业项目相互之间怎么找到结合点、各取所需，这才是最重要的。
屈红林：陈总，刚刚我们同事也分享了欧莱雅在整个增长过程当中除了最早期的品牌，一路收购了很多其他的品牌。我们也注意到的是他确实也有收购以后整合不成功的品牌，但总体说来我们看到他收购以后的整合成功率还是比较高的。您觉得是什么原因导致了有些公司可以成为平台型的公司。
△玛丽黛佳总经理陈海军
陈海军：我在欧莱雅有十几年的时间，首先谈一下，很多人研究模式、逻辑，他们都相信成功有套路。我们总认为这个世界很简单不就是套路。当做企业研究的时候我们经常会把一些先进企业的成功解读为一种成功的套路，然后把这个套路移植到自己的实践中去。我不这样看，我觉得所有的成功都是人的成功，特别是创始人的成功和团队的成功。从这个角度看你就会发现很多问题原来很简单。
欧莱雅其实一开始只是一个小公司，它一九八几年的时候还是一个法国本土的企业，现在已经做到了全世界最大的化妆品公司。那个时候在他前面有很多企业，宝洁、资生堂、联合利华皆领先于它，可为什么八几年的时候它每年以两位数以上的速度在增长？我们可以看到它的品牌结构，但也请注意看它的人，它有一个最厉害的人——欧文中，欧莱雅是在欧文中时期成就伟大业绩的。
欧文中是一个英国人，欧莱雅则是法国的公司。知道欧洲历史的人都应该了解法国人最瞧不上的是英国人，然而这个英国人要领导一个法国公司。它不是IT企业，而是一个时尚的公司，可想这里面的难度有多大。反过来说，在这么难度大的情况下他还能成功，说明欧文中是一个天才。
欧文中具备了一种跨界整合、把不同团队文化连在一起的素质。他又像皇帝又不像皇帝，因为我们跟他有近距离的接触，这是很关键的一个点。他在中国的经历也是成功的。他到中国是2000年，在他来之前，中国最大的化妆品公司是80年代来的宝洁和90年代来的联合利华。尽管欧莱雅在中国的发展这两年有点疲态，但是不可否认它已经成为了中国化妆品界最大的公司。这个公司具备这种适应、认知当地文化的能力，并找到合适切入的套路。现在已经不是套路了，因为欧莱雅最大的套路他说就是没有套路。你们的流程体系、什么岗位制度在他那里面是全盘否定了，他希望招你进公司扔你进游泳池让你自己爬上来，也就是因为这样他才能够成功。我们要借鉴两点，一个是不要相信他的套路，二是要打造自己的团队，不是每个人都能成为欧莱雅。
屈红林：吕总刚刚自己承认了做彩妆做的不是很成功。陈总，从您的角度，您觉得为什么船在路上还没有到彼岸？为什么欧莱雅收购一个东西比较容易成功？为什么中国的企业收购本土企业的时候不太容易整合的好？
陈海军：吕总这个事，最早的时候我是蛮害怕的。韩粉我不怕，名字就不对。彩妆是时尚的，怎么能叫世家，什么样的公司叫世家，这个我觉得是不对的。但是花迷我很怕。因为吕总会造势，把李晓峰造的像神一样，与他相比，我觉得他比我时尚比我胆子大。当时我觉得花迷会有起色，后来仔细想想也不是这么回事。
因为做彩妆有两个很关键的点，一个是你对时尚趋势的把握，这是与生俱来的，是别人学都学不来的。第二个是供应链。同时实现这两个要求，大部分人做不到。产品出是出的来，但出的会有一些像抄回来的，而不是内生的，这是比较麻烦的。我现在觉得一定要做内生能力。因为发觉我们跟很多的4A广告公司谈了一圈下来还得给他上课，他根本没有办法满足你。现在行业里普遍产生了一种越来越不需要4A公司生态群落的感觉，直接找到公众号就可以了。他们提供的是概念上的认知，而消费者真正需要的是触动心灵的内容。我觉得我们公司里面的人比他还强，这个是他做彩妆比较困难的地方。
这个东西跟收并购没关系，谈论的也不是我们两人的问题。我来讲一些悖论的东西，收并购考验的是创始人和团队的能力，你的创始人或者团队如果不具备这个能力是不行的。我们很多老板们，特别在创业那么长时间以后，突然有一天会觉得自己不行就请一个经理来做。这个当然对，但是职业经理人很难找。中国的市场上跟西方的不一样，我几乎算是环顾了国内所有的职业经理人，我觉得目前能挑的出来的真没几个，所以这条路走不通。当这条路不通的时候我们作为创始人，或者说是企业老大还得自己努力干。我觉得收并购所考验的能力和创造品牌所需要的能力处于同等地位，甚至更加重要。自己创造一个品牌可能做对五件事就成了，而你收购一个品牌并想把它做到前三名，做50件事都很难。这两种能力不一样。
纵观我们现在化妆品行业，大部分品牌的成功都是风口理论的结果，我们刚好赶上那一波——渠道的发展、品类的发展、SKU的爆发、电商的爆发都成就了一批品牌，这并不是团队实力的体现，在这一方面我们还有很多功课要补。
前面说的两种能力的差异又在什么地方呢？自己做品牌成功首先得有胆识；第二要的是敏锐度，能够找到一些很小的点切进去；第三还要依靠运气。这三条是很浅显易懂的。但如果你意图并购一个品牌，把并购的品牌经营成功，需要不一样的能力。这个品牌会卖给你要么就是本身并不那么好，另外也许文化有差别，又或者你太有钱了。经营品牌不是靠胆识的，是靠你对品牌定位的功力。行业里有几个有品牌定为功力的？真的没有多少。
崔晓红一定是有品牌功力的，你看玛丽黛佳，大家都说我们像天上的仙女，恰恰因为如此所以他们买了我们的产品。这样的功力在我们现在大部分的企业中是极其罕见的。因为我们不具备这个品牌定位、消费者洞察、组织资源和媒体投放的能力。比如媒体投放要怎做才能做到大而全，其中的精准度是长期要培育的。特别是难的还是品牌定位这块。我觉我们得往这两个方面去努力，而不是做小创新。搞小创新是互联网思维，对上市公司没用。我们很多时候所说的创新是来自互联网的。直接把我们对互联网的认知移植到化妆品行业里来是有危险的。我们是快消品，每年百分之十几的增长和互联网百分之两三百的增长是不可同日而语的。化妆品市场更接近竞争性市场，里面流传的是一个赢家通杀的故事。想要赢得靠本事，这就取决于创始人和团队的能力。
屈红林：您觉得不太容易有别的出路，那崔晓红为什么能把您找来？您跟严总一样有投资人的特点，某种程度上您就是一个新资本，进去以后肯定有股权。严总在相宜本草也有股权，是什么原因促使您选择了这家企业。
陈海军：价值，一个是他的价值一个是我的价值。
屈红林：这也就是说通过价值协同还是能找到合适的合作伙伴？
陈海军：说到价值协同，我们都知道崔晓红是非常产品导向的。但她在公司运营这块儿，如果10分满分，她最多只能得3分。这个时候我的价值就体现出来了，因为我的工作是组织资源把一个事做成。今年这几个行业里面那么大的事，都是我们两个人共同弄出来的。我们出的产品，五个亿的小蘑菇，一个单品做到这个地步是很牛的。这里面有些东西可以分享，我觉得我在这里面致力做一件事——自己打破原有的格局打破原有的思想。首先我这里没有传统的市场部、销售部；第二我们这里没有官，只要有官就会阻碍企业的发展。因此所有人都必须找到自己的定位。还有一个比较关键的，我们公司每年有很多世界500强的人进来，还有很多老外进来，对于他们、包括其他所有刚进来的新人，我们还有一个火星地球理论。
我说你们所有新来的人全部是火星人，你们来了之后的第一件事就是先变成地球人。对有的人我说你还不是人呢，你来先变成人再说。在这种情况下，他们所有的框架都被打破，他们也因此比较容易融进我的组织、尊重我的组织。我们的组织和别的组织都不一样，我们也不是谁，我们就是我们。所以在这个组织里工作，我们特别能出活。我们只有一句话——出不出活？不出活就走人。我们有KPI，但是不跟奖金挂钩，跟奖金挂钩的是你出的活。刚刚我说的是如何让外来的企业或者外来人能够融进企业。反之我今天谈收并购，我们要问问自己有没有这种能力，强势的移植自己的文化到收购的新品牌。如果行，这个企业是能够做这个事的，如果不行我是不看好的。
严明：海军很不容易，他进企业的时候企业已经有了一定的规模，进去以后突破这个东西、找到一个价值点并结合在一起是非常棒的情况。我当时去的时候也是跨界，我经常看到有人说风口很重要，当初我发现这么小的企业，2003年的时候营业额两千万都不到，管理也不怎么样还能够盈利，肯定是行业选择好。去了以后的确也不容易，那么小的地方。我当时想的是既然做了必须做成，包括现在也是一样的，我说既然回来了肯定全力做好。当然这里有很多因素发生了变化，我也有很多招数跟原来不一样，整个环境变了我们肯定也要跟着做出改变。
所以当初做的时候应该还是带着一种小兴奋的，觉得这个行业挺好玩儿，因为我不懂。我想这个企业反正规模也很小，那就做吧。一开始我也比较谨慎，后来我明白了为什么说在中国，这个行业的机会很多，以前真的是扎入一个点你就可以在某一个阶段成功。当然为什么刚刚讲要经过三十、五十年的锤炼你才真正的是一个品牌，这又是之前讲的那个概念。在我们做到一定规模以后，我发现原来很多相宜本草可以做的更好的事情没做，比如说不够开放。
我们原来太不开放了，有点自以为是，走的也太快。企业在达到一定规模以后，的确也是要跟政府的资源、行业资源形成互补。我们以前基本上都是自己闷头干。现在有了这个环境、主动去变的时候，你还会发现一些原有习惯的惯性。我这次回来以后，从我开始，我们必须要有很大的改变。我跟他们往事我不追究了，现在开始要么给我好好干，要么就走人。在当前的竞争环境下，我们的核心问题还是公司问题。要知道每一个员工的价值跟公司的价值都是密切相关联的，公司往上走了，自然而然员工们的机会也就多了，公司不发展对大家都没有好处。现在正好有几个企业上市，这对我们整个行业我认为有一个正向作用的。
尤其是我记得在丸美被否了以后，很多人怀疑我们这个行业是不是不行了。当时我还在做资本，很多人就过来问我。我说很多事情否不否不是我决定的，如果是我，我肯定让它上了。这是一个很好的机会。通过企业的上市可以推动整个行业的发展，把我们的信心和行业格局树起来，但是别忘记做事情还是要一步一步脚踏实地的来。
屈红林：说到新资本的话题，我的印象很深。上次在杭州跟方总有过交流，当时非常多的资本和有关系的高层都找到方总，但是都被拒绝了，当时我跟方总表达过这个观点，我们很多传统的基金可能都会被干掉。方总刚刚说了，你能帮干什么呢？说到底只能帮忙规范财务、帮忙上市或者帮忙过会。最后一个问题问给金总，守着行业里面这么一个顶级大拿，别人问您的投资除了财务、法务这些内容以外还能提供哪些事情，您一般怎么回答的？
金铭：首先葛总是我们参与到所有的投资项目当中最重要的所在。尽管我是资本出身，但是和葛总非常契合的一点是看企业的基本面。我觉得这个市场上有太多的资本他们看中一些交易性的机会，强调一些比较快的财务上的回报。但是我认为对一个企业真正的成功投资不应只是看到一个上市，还应看到它的品牌，只有这样，企业才能够真正的有一个长远的发展。
事实上我们投的不仅限于化妆品行业，整个消费行业都是我们关注的方向。实事求是的说，化妆品行业里目前已经上市的公司、当中包括我们新加盟的这几家公司，其市值都不是很大。如果我们坐在这里的这些公司能够市值跟欧莱雅一样有1200亿欧元、跟宝洁一样有2000多亿美元这样的公司坐在这里开会，那整个社会给予的将会是完全不同的关注度。这也是葛总和我们有产业背景的PE投资机构最终的想法，我们不仅仅是要获得一个财务回报，我们还希望能够真正帮助到这样的一些公司。让中国品牌的公司能够成为世界大型公司当中的一个重要组成部分。
在那天我相信如果我们有机会再开这样的会，那我们自身也会非常的骄傲。作为基金我们不仅赚到了钱，更重要是还帮助到了这些公司，尤其在它们非常早的时候我们就介入到它们的成长当中，这个成就感比再多财务上的回报都更有价值。
屈红林：刚刚张总也提到，关于思想对资本的引导作用，我们觉得已经到了这么一个时代。不管内部创新还是外部的创新孵化，资本只能抵达思想所在的范围。我非常同意海军的说法——关键还是人。人是以自己的认知、自己的知识能力为中心的。这个是大家外延式增长布局的关键。外延增长的边境其实就是认知的边界。
谢谢诸位嘉宾非常精彩的分享。
#美丽投资新时代
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