对于万达集团近8000亿元资产的总规模来讲，号称将投入50亿元规模的万达“孙公司”飞凡网的规模几乎可以忽略不计。这个部门的人士变动也许都到不了王健林的办公桌。但是，他也一定会好奇，为啥这么大点的事会在互联网圈里闹得沸沸扬扬呢？

如果，王健林和王思聪谈起这件事，他会不会问：思聪啊，你有网红啊直播啊投资啊各种套路，能不能给万达电商一点思路呢？

1、飞凡到底是不是电商？或者说，否认了电商是不是就掩盖了问题？

4年多的时间里，3任CEO离职，这至少说明这一业务板块是存在问题的。

在最近的官方发声时，万达网络科技集团总裁曲德君说，万达从来没说过要做电商，万达董事长王健林很早就说过，万达做的不是电商，既不是淘宝，也不是京东，是一个完全创新的东西。

这个声明非常有意思，当业界质疑“万达电商不行了”的时候，他通过否认万达要做电商，来否认整个命题。

那么，万达电商到底是不是存在呢？

创头条（Ctoutiao.com）小编查看了过去4年的相关报道，万达从未否认过万达电商的说法。这就有意思了——要么就是万达集团此前这么多年名不符实：根本没做电商单单打着电商的幌子；要么就是万达集团没有做电商但是公关部门管理不力。无论怎么样，这个问题都是万达自己的，现在出来说这一点似乎有些“顾左右而言他”之意。

其次，在飞凡官网上，公司的全名明确显示为“上海新飞凡电子商务有限公司”：“电子商务”四个大字赫然在列。难道是在下眼拙，或者“电子商务”又不等于电商？

最后，曲德君说，飞凡定位为“实体+互联网”开放平台模式，同时向B端和C端用户提供高科技网络服务，按照王健林的说法，这在国内外都是全新的商业模式。

我查了一下电子商务的定义，百度百科说，电子商务是以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。MBA智库百科说，电子商务是指利用计算机技术、网络技术和远程通信技术,实现整个商务(买卖)过程中的电子化、数字化和网络化。无论王健林先生说怎么创新，但所做的内容仍旧是电商无疑。

——但是，就算是全新的“实体商业＋互联网”场景服务运营商，这也仍然不能掩盖当前出现的各种问题。而且，越是创新就越要求团队稳、业务逻辑通畅。不是因为万达内部有那么多商务资源，就一下子能成功的。不成功自然也没什么，但是全盘否认了万达电商，这是不是有点过了？

2、到底是最大目标，还是小业务一块？

媒体在采访曲德君时，为了强调飞凡业务微不足道，特意有这样一个细节描写：“从网络集团提供的架构图上看到，媒体上报道的所谓飞凡CEO所管辖的只是网络科技集团旗下的一个子公司而已。”

但是，王健林可不是这么说的。之前，王健林野心勃勃地说过，万达将打造全球最大的商业O2O平台，万达未来最大价值的板块是飞凡，飞凡将在2020年利润过百亿并上市。

2017年1月14日，王健林在万达集团2016年工作报告中19处提及了飞凡，并且仍旧定下了明年盈利、2020年要利润过百亿的目标，并且整体上市的计划。

那么这到底是“万达网络科技集团一个版块而已”，还是“打造中国唯一的实业+互联网大型开放平台”呢？

我们先回顾一下飞凡的成长历程：

2012年2月，业内开始疯传万达内部正在招兵买马组建电子商务公司，包括银泰网CEO廖斌在内的多家电商企业高层都接到了万达方面的入职邀请，更有传言称万达集团电子商务公司为其CEO开出的年薪是200万元。

2012年12月，曾任Google总部电子商务技术部经理、阿里巴巴国际交易技术资深总监龚义涛确认出任万达电商总经理。这个时期的万达电商，正在努力实现其董事长的预想，既不做B2B也不做B2C，最后将其“独特”模式定位在O2O上。

2014年3月，龚义涛便正式宣布离职。

龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示：“在万达，通常先是用PPT的模式向领导请示汇报，所有的事情都需要领导批准才能做。”

2013年9月，在万达商业年会上，万达电商被作为万达集团的重要业务板块之一，首次公开亮相。被外界猜测了近一年的万达电商模式也首度浮出水面。王健林表示，万达电商其实就是O2O模式的“智能广场”。

2015年6月，任职不到1年的董策便从万达电商飞凡网CEO离职，此后万达电商飞凡网CEO一职出现了近8个月的空缺，直到2016年2月原芒果网CEO李进岭出任万达电商飞凡网CEO才得以填补职位空白。

一年后，李进岭离职。飞凡决定不再聘请新的CEO，由万达网络集团副总裁徐辉接管相关事务。

在提及非凡2017年的工作时，王健林说：飞凡网络成立这一年，主要是搞研发、签约合作，运营端的推广发力不够。今年要在运营推广方面有突破。

3、飞凡今年的“小目标”

其实，换个角度来看，飞凡取得的成绩已经让普通创业者望尘莫及了。

王健林透露，飞凡“活跃用户达到1.5亿，飞凡通会员8284万。新增合作大型购物中心1799家、中小商家10万家、影城3600家、大型医院410家、高端酒店2200家”，并且“与北京、上海、广州、深圳等30个城市开展了智慧城市、生活服务等业务合作”，确实属于“爆发式增长”。

今年，飞凡要实现“新签合作大型购物中心2000个，累计占全国开业大型购物中心的三分之二以上。还要新签约中小商家15万个，新签约中小城市70个”，“完成A轮私募”以及为明年盈利打下基础等等。

这样的成绩不要说实体经济，就是互联网巨头们，也没有几个能够真的做得到，更何况飞凡的用户都是“真人”来到了线下的“真地方”，其实挺不错的。

但是！为啥飞凡就那么没有存在感呢？比如我吧，就不知道飞凡会员卡到底是个什么鬼，也不知道怎么申请怎么用，到了官网，首先是To B的主页，然后在主页右上角选择我是个人，弹出一个页面，告诉我飞凡会员卡不同等级有各种优惠，但是既没有优惠都有啥，也没有告诉我如何申请。

仔细看一下，banner上还有一个App下载，点进去是App下载和介绍，可我看了半天，这些功能一个大众点评就够了吧。

从这一点看，飞凡目前在做的，仍然是B端的资源汇聚，依靠万达的影响力，这些资源汇聚起来并不难，但问题在于，汇聚起来然后呢？

当万达把三个互联网领域的CEO招募进来之后，这两种文化就产生了根本性的碰撞。B端用户可以像王健林说的那样：“把今年的任务分解到周，每周来考核。”但是，用户的黏性、影响力以及用户体验等等，怎么可能分解到周来考核？

这让我想起来“2015中国绿公司年会”上，王健林和马云的对话：

王健林：

我提一个问题，去年我跟百度腾讯成立一个公司，有人给我们取名字，说我们叫腾百万，更可恨的我们有一个名字，叫玩淘宝。第一，你认为我们会是玩淘宝吗？第二，假设我们三个是梁山的晁盖、宋江和吴用，现在想拉你入伙，你上不上梁山呢？（后来，王健林成了晁盖）

马云：

任何一个组织，首先要问你的使命是什么，愿望是什么，共同的价值观是什么，要得到的结果是什么……所以我觉得这个组织的问题在这，你们三家我觉得有点像凑拢班子，健林需要完全彻底的改革，进行转型，我深刻理解。另外两个兄弟觉得，反正也不是我出钱，我出一点点钱，有人去搞阿里，我觉得很高兴。

现在来看，马云说得非常对。如果没有共同的目标和价值观，不同利益主体是根本不可能合作下去的。王健林也许觉得，这就是振臂一呼的事，但互联网不是这样的。

哦，对了，飞凡今年还要完成私募100亿元的目标。“上半年要完成示范项目和估值评估报告，三季度开始私募。要找好的投行和投资人，不是完全找“朋友圈”，不能完全找财务投资人。”

4、逻辑起点决定了后来的一切

首任万达电商CEO龚义涛说：因为万达商业地产太成功了，管理的思路要调整也必然面临很长的一个过程。

龚义涛认为，互联网思维的核心就是“用户第一”和“快速试错”。用户第一是目标，这个道理很简单。试错精神的本质是让团队做微决策、日常决策，而不是老板自上而下地做决策，因为一线团队最贴近用户。这种决策成本是最低的，有一种自增长的机制。

但是针对B端起家的万达的思考方式是另外一种，军事化的管理+严格的任务导向。万达高薪不假，但是如果没有完成年度考核，换人也是毫不犹豫的。万达的流动性一直并不低，万达电商的流失速度在内部应该并不稀奇。

这两种文化能不能融合到一起？要不要融合到一起？又或者，怎么融合到一起？我想在结果导向的万达，估计从来没有想过这一点。比如：飞凡可以签约各种B端商家，也可以扩展1.5亿C端用户，但是，这些用户任务完成了又有什么用呢？可能很多人有了这些会员，但是到底有什么用呢？身边的人，根本没有几个人知道飞凡或者万达电商，更不用提别人推荐了。至于去年飞凡“6.18年中庆”和“双十一全民狂欢节”实现的560亿元销售额，恐怕很难把这个业绩归入到飞凡的业绩里面。抛开这是京东和阿里创办的节日不谈，线下销售本身就有收入啊，最多就是把活动带来的增量统计一下。如果这样，那么这个活动带来的影响，可能就会变得忽略不计了吧。

从王健林和马云的对话，以及2016年工作报告来看，王健林还是传统思维，利用自己所积累的资源，在做事。相比之下，王健林的儿子——“国民老公”王思聪已经在互联网上混得风生水起，不仅有千万粉丝，而且在直播、电竞等互联网前沿领域，都有不错的创投经验。

而且，王思聪还具备C端经验，又能调动万达旗下的所有资源，如果王健林肯把王思聪拉过来推动万达电商的业务，说不定，飞凡那些沉睡的账户、用户、商家和资源能被真的盘活也不一定。

港真啊，为啥王思聪和王健林没能融合到一起呢？那才是O2O电商应该有的状态啊。

作者：赵博思

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