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“他赌对了风口，更重要的是赌对了人”，人们乐于称道王刚（中欧EMBA2009）投资滴滴的“神来之笔”。四年时间，除了高达近万倍的回报，背后还有不为人知的“惊心动魄、恩怨情仇”的故事，以及王刚逐步形成的独特的投资哲学。

下面是王刚在“真格大师讲堂”上的分享。

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我为什么把滴滴的股份一直保留到今天？

滴滴的股份我一直保留到今天。因为每次想卖之前，我就去找程维聊天，一聊天就舍不得卖了，因为每次从他的话语当中都能感觉到公司的管理层和业务在飞速进步，不难判断滴滴正逐步走向更加强大。

滴滴CEO程维有强大的学习能力

所有投资人都惊诧于程维的学习能力，因为他跟中国顶级的企业家几乎都聊过学习过了。滴滴靠 BD（Business Development，商务拓展）起家，然后逐步提升产品，第三步强化运营，后来高度关注核心技术，到现在专注打造大数据的运维能力，最后靠的是公司先进的文化和体制以持续响应外部环境的变化，才能赢得持续的竞争力。这就像华为的基本法，就像阿里的合伙人制度等等。

传统公司走对一个模式，用一个核心能力就能火上五到十年，但在移动互联网时代，你想在三五年内走完别人十几年的路，想跟 Uber 竞争，仅靠单一的核心能力是不够的。

移动互联网时代的好公司要有多个维度的竞争优势，因为这是一场综合实力的PK，需要沉淀出能够适应外部环境迅速变化带来的企业文化。

何为企业文化？文化是企业在充分的市场竞争当中，整个团队沉淀下来的一种状态，这个状态并不是一成不变的。要沉淀出能支持你走得很远的东西。 

众所周知，阿里的文化很强，腾讯组织进化得也非常好，但是滴滴并没有完全照抄阿里的价值观。只取了其中的的两条，激情和拥抱变化。滴滴在观察腾讯、阿里是怎么进化的，从而思考自身应该怎么进化，看什么样的组织结构和体系可以适应未来移动互联网的高速增长。据我所知，马化腾和马云对于程维和柳青的支持特别大，尤其最近阿里对于滴滴的支持比以前的力度更大了。 

如果融资输给对手一个数量级

比赛就结束了

除了学习能力，滴滴的募资能力也堪称奇迹，累计募资70多亿美金，有多少弹药就能打多大的仗。超级平台生意的模式往往是赢家通吃，前期五年不赚钱，后期一年赚五年的钱。柳青加盟滴滴的时候把她的得力干将朱景士也带来了，柳青和朱景士为滴滴的募资立下了汗马功劳。

滴滴的募资能力也堪称奇迹

用 Steven 的话来说，这种募资的额度和强度，即使在最牛的投行也需要二十个人的小组干六个月，我们就两个人、三个礼拜干完了。在弹药上不输给对手，对打赢这种战争极为关键。如果融资输给对方一个数量级，比赛就结束了，因为你已经出局了。稀释股份是必然的，心疼股份也在情理之中，但“赢”是最重要的，否则这种性质的比赛，失败的结果就是零。 

滴滴总是能在关键的节点上提前人才布局，不惜代价地吸引业内最牛的人加盟，像数据领域的何晓飞教授和叶杰平教授等。因为滴滴服务的司机数量已经有了1500万人之多，这已经进入一个社会学范畴，滴滴为此还请了社会学家。

与其在中国市场多砸一两亿美金做防御，远不如在美国市场做局部的进攻

我们费了非常大的代价和快的合并了，初衷是以为这样比赛可以结束了，终于可以停止烧钱了。可是后来才发现，国际级的比赛才刚刚开始，一个更强大的对手已经不请自来了。

Uber 是一个能打全球商战的公司。它国际化的管理及系统性的打法，在全球范围屡试不爽，滴滴前期陷入被动。滴滴是在出租车的壁垒之上，建设专车。Uber 用人民优步，用高补贴的策略直接颠覆了整个出租车行业的价格体系。滴滴出于被迫，全力发展快车，结果发展速度超出我们的想象。

Uber 非常智慧地以 Uber 美国做背书，在中国这个市场上用了中国的人钱，雇中国的经理人，抢占中国的市场份额。我们把它比喻成“侵略”战争，它像一个章鱼一样包住了这个地球。

滴滴联合Lyft上线滴滴海外

滴滴早期的竞争态势因为碰不到美国市场而被动，直到滴滴以其人之道还治其人之身。与其在中国市场上多砸一两亿美金做防御，远不如在美国市场做局部的进攻。与其剁章鱼的一个足，不如把刀插在它的脑袋和肚子上。滴滴开始投资结盟，全力支持 Lyft，不仅在美国联合 Lyft，还在整个东南亚联合一切可以联合的盟友，共同对付这个“入侵者” Uber。效果非常明显，Lyft 崛起了，市场份额逐步提升到了25%。迫于竞争压力，Uber 的营收状况逐渐变坏，融资压力日趋变大。

Uber当前硬扛的战略并不明智

我个人觉得 Uber 当前硬扛的战略并不明智，掰手腕的一旦陷入僵持，时间就会成为在主场的滴滴的朋友。目前看来，在中国市场滴滴拥有的是压倒性优势。滴滴已经在大幅地提升自己的数据和运维能力，不是当初的小米加步枪了。

Uber 用人民优步，用高补贴的策略颠覆了出租车行业的价格体系

Uber 在不能打赢的市场上，维持烧钱过多，根本看不到翻盘的希望，而且打全球战争，腹背受敌，会越来越被动。如果持续支撑它的600亿美金的市值，应该将注意力集中在自己可以垄断的市场，做业务的升级和叠加，而不是在不能赢的市场，大量流血。

当然在商场上，敌人和朋友是一直在转换的。最大的敌人也可以成为朋友，最好的朋友也可能演变成为最大的敌人。      

关于神州专车和易到用车，因为这是一个数据型的业务，当不具备规模效应的时候，只会意味着最大的投入，最差的产出。在更高的出行体验的部分，滴滴会更加严肃地打造更为惊艳的服务。  

滴滴会成为除了BAT之外的第四极吗？

现在的最新说法不是 BAT，是 ATM （编者注：阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服）了。谁能成为第四极？这个太敏感了，只能说滴滴有机会和潜力。 

要想成为第四极，对于后进入者最重要的一条就是不能陷入寡头的代理人战争。永远不能低估了寡头的羁绊能力。因为你们不在一个数量级上，2000亿美金和200亿美金这个差的不止是一个段位。所以除了打胜仗以外，外交也显得尤为重要。有些 CEO 好战，战斗力强，但是这样的人往往不擅长外交。帝王有帝王的命格，诸侯有诸侯的命格。我看好滴滴的原因是程维和柳青的搭档使得公司在竞争和外交手段上都比较成熟，很少犯致命的错误。 

互联网行业当中的第二名，还是会很被动。只要第一名不犯致命的错误，第二名很难大赢。因为互联网基本上还是赢家通吃的模式，包括电商、社交、搜索、出行、餐饮、旅行等等。 

CEO的领导力和格局决定是否能赢得长跑

时间再放长一点看，还是 CEO 的格局和领导力决定的。CEO 只有建立与时俱进的文化和机制，才能赢得长跑，因行业模式而带来的护城河可以给你5-10年时间，如果你不具备领导力，总有一天护城河还是会被打破。地球是有自转的，机会和趋势一直在变化。护城河往往是从内部被打破的，因为无法长期凝聚核心的人才。有什么样的格局和野心，就有什么样的人才追随你，跑道是可以无限拓展的。

创业没有速成班

成功是需要熬的

创业是一场持久战，投资也是。不能心存浮躁和侥幸，来日方长，让时间成为你的朋友。如果创业的动机不纯，带着投机的心态而来，我们的心会很苦。因为，创业是没有速成班的，成功是需要熬的。

心态会影响我们行为，我说过很多脑力强大的人未必能做 CEO，因为任何企业都会经历冬天和持续不断的挫折以及麻烦。适合创业的永远是少数。CEO 是钻石，是稀缺资源。死亡是常态，无论是A轮死，还是B轮死。还是C轮死……冬天总会来临。这是优秀 CEO 的好机会，这是有准备的 CEO 的好机会，因为竞争更少了。原来在夏季繁茂的非四季常青的植物都枯萎了，大自然就帮你把竞争对手挡在了门外，前提是“你还活着”。

本文获授权转载自真格基金（微信号：zhenfund），有删节

来源：中欧EMBA

公司网址： http://www.wmbtartbank.com/index.asp

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