太多领导人都习惯用“非A则B”的方式来检视决定：这个答案非对即错，非好即坏，非赢即输。这种二元思考本身有个局限：过度仰赖任何一个解决方案，最终总会产生相反的问题。

爱因斯坦（Albert Einstein）有句常被引用的话说：“用制造问题的思考层次去想，根本无法想出解决那些问题的办法。”所以，我们该如何提高思考的复杂度？

以一个熟悉的故事为例。一名CEO担心自家公司的决策太集中化，于是引进一位受人敬重的顾问协助解决。顾问提出的解决之道，是一份详细的分权计划。三年之后，CEO把那位顾问找了回来，因为他担心公司决策过程已变得太分散化了。解决方案是什么？详细的权力集中计划。

简单的答案，让我们觉得比较安全，特别在有动荡破坏的时候更是如此。然而，现今的领导人不应追求确定感，而必须刻意培养更宽广的视野，也就是看得更深、更广、更远。

想看得更深，就必须愿意挑战自己的盲点、深信的假设，还有固有的信念。

想看得更广，就必须考量更多观点和更多利害关系人，以便从多个视角去处理任何一个问题。

想看得更远，就不能只关注做某个决定的即时后果，也要考量它长期可能造成的影响。

为培养这种涵盖更广的观点，我和我的团队鼓励领导人采取以下三个核心做法：

持续挑战自己的信念 这个做法让你在面对任何困难的决定时，都先问两个关键问题：“有什么我忽略掉的地方？”以及“其他还有什么可能是真的？”

大多数人都倾向仰赖我们已知的事情。确认偏误（confirmation bias）是一个伤害最大、最可预料的影响因素，会破坏我们看得更多的能力。

我们从小时候，就发展出一种内在叙事方式，说明周遭世界的运作方式，以及我们认为哪些事物是真的。随着时间过去，我们不知不觉逐渐相信自己的故事是真实的，而且，大多数人终其一生都坚信不移。就像保罗·西蒙（Paul Simon）在《拳击手》（The Boxer）这首歌中唱的：“人只想听他想听的，对其他的就装聋作哑。”确认偏误让我们觉得更安全，但也让我们看不到事物较细微的可能样貌。

保罗·西蒙，《拳击手》

事实真相是，任何强项都可能被过度使用，以致变成缺点。花点时间想想你的主要强项是什么，然后问自己：“如果我滥用这个强项，结果会如何？会如何影响我的成效？我应该多培养什么能力来平衡？”举例来说，自信心过高就变成傲慢。我们如果只认为，自信心的反面就只是没安全感，我们就很难培养出可以用来平衡过度自信的谦虚个性，而谦虚很重要，可协助我们考量多种观点。

每天先完成最困难的任务 我们遇过的大部分领导人每天都排满行程，中间再穿插一些匆匆忙忙开的会议和写电子邮件的时间。但是，忙不完的事情和必须迅速回应的压力，会妨碍我们进行复杂的思考。

行事果断的确很重要，但往往是在我们与最困难的议题缠斗一番之后，细致的解决方案才会浮现，因此不应在还没考虑周全时就匆忙下决定。

我在人生中订下了一项重大的生活常规，我跟很多领导人都分享过这个，就是每天都从处理最困难的挑战开始，我会不间断地花至少六十分钟处理，这是我最重要的工作优先要务。我这么做，是因为想确保我把时间和心力用来处理复杂的议题，而非先用来处理较紧急、但没那么花脑力且附加价值较低的优先事务。

密切关注自己的感受 接受复杂性不只是认知上的挑战，也是情绪上的挑战。其中一部分是要学习管理负面情绪，尤其是愤怒和恐惧。当我们处于“打或逃”的状态时，眼睛的视野会变窄，前额叶也开始关闭，我们的反应会变快，但省思能力会降低。在这种时候，我们的注意力会自动从手上该完成的任务，转变为捍卫自己的价值。

如果能刻意关注自身感受，你就能克制自己，不向外攻击、责骂，或是找代罪羔羊，而是转向自身，重新寻求内在的平衡状态。

当我们接受到刺激，只花六十秒深呼吸都会很有用，可协助你重拾生理上和情绪上的平衡状态。也有其他简单做法，你可以从位子上起来走走，散步五或十分钟。根据情绪做出反应，往往会我们片面思考。

最重要的是，管理复杂情况的时候需要勇气，你必须愿意承受不确定性带来的不安感受，接受它的洗礼。最好的做法，就是不要过度仰赖最佳实务，因为那些做法往往来自我们现有的假设和世界观。领导力顾问扎法尔·阿奇（Zafar Achi）曾说：“在复杂的系统里，没有既定处方，只有艺术。”