提起苹果的成功，你可能会想到它引领潮流的产品外观、流畅的使用体验，以及开放的生态系统。

但是如果要探讨苹果的管理特征，你会想到什么——可能是乔布斯的强势专制。江湖上传说整个苹果高层只有一条标准：“乔布斯喜不喜欢”。苹果的管理似乎并不是它崛起的重要因素。

但是，曾与乔布斯密切合作过12年、前苹果公司创意总监肯·西格尔（KenSegall）却不这么认为。在他看来，苹果最大的武器则是他们对“简洁”管理痴迷——“简洁”让苹果与戴尔、英特尔等巨无霸企业形成强烈反差，从而导致另辟蹊径的产品和层出不穷的创意方案。

“这不仅仅是产品设计思路或零售店的风格，它还扎根于公司的每一个环节，是苹果公司有别于其它科技公司的根本，是它得以发展的灵魂。”

你每年要参加多少次“人员过剩”的会议？你有没有想过，如果与会人数减半，有多少会议能避免偏离主题？西格尔曾与英特尔、戴尔和IBM合作，领导市场营销工作。他认为，这些企业中，在苹果开会最简单。

苹果公司的例会常常没有正式的议程，与会者更是寥寥无几——乔布斯、产品营销高级副总裁菲尔·席勒（PhilSchiller）、负责设计的高级副总裁乔纳森·伊夫（JonathanIve）……共8人，有时会邀请与议题有关的特邀嘉宾。

西格尔回忆说，乔布斯通常会这样开场：“在会议开始之前，我先向大家介绍一些新消息。首先，我们来谈谈iMac……”，有一天他忽然停下，指向坐在座位中一位女性问：“你是谁？”

这位高管介绍自己叫洛丽，之所以受邀参会，是因为她参与了此次要讨论的营销项目。乔布斯沉吟片刻后果断地说：“我们不需要你参加会议。”接着，他面对桌上他想见的八个人继续发言，洛丽只好收拾好东西，起身穿过长长的过道，离开了会议室。

让“洛丽”们继续坐在会议桌旁，本不是什么难事。但苹果公司希望开会或作报告的时候，屋里每个人都是至关重要的参与者，不欢迎任何观众，也不设置所谓的“面子邀请”，这样才能加速决策效率，并避免过多无关的人在开会上浪费时间和精力。

与此不同的是，戴尔曾为假期的产品营销方案，在美国中西部做了几次焦点小组测试，再从全国各地召集32人召开简报会议。最终做出的决定不过是给旧广告加点假日元素然后重新播出。有的公司甚至内部着流传着一本《企业管理指南》，其中列举了“会议开始时应该首先陈述会议议程”、“鼓励与会者积极参与”和“就下一步工作达成一致后结束会议”等必须留意的事项。

许多管理者本能地认为，项目越重要，参与人数就应该增加，因为“头脑越多，点子越多”——看似有效却正式的大规模“头脑风暴”随处可见。但乔布斯是这种“大公司思维”的坚决反对者——人数的增加，势必导致流程的复杂性，需要更多手把手的指导，并在审查和提出反馈上花费更多时间。

“如果你认为在一个项目上安排更多人手能提高效率，那就说明你从一开始就对团队成员缺乏信心。”，他说“我不明白为什么公司在规模壮大后就得做出改变”，他坚信“聪明人、小团队”。

为此，苹果公司制定了一个规则，规定Mac团队不得超过100人。如果要往里加人，就必须有人退出。乔布斯说，“我最多只能记住100个名字，并且我只希望跟我了解的人一起工作。要是团队超过100人，就会迫使我们改变组织架构。那样的话我将没法工作，我必须了解团队里发生的每件事。”

西格尔表示，多年以来，他领导的苹果市场营销团队经过不断调整，始终保持小规模，让有才华的人被予以重任——这是驱使员工们疯狂工作、提出奇思妙想的动力。因为只要努力就能被赏识，他们渴望接手更多的任务，为每个项目贡献力量，于是在每个星期，甚至是每天都产出重要成果。

坊间传言乔布斯是精益求精、吹毛求疵的完美主义者，但西格尔说，乔布斯对于某些问题则是看得很开，甚至“得过且过”。

2000年，苹果公司为Mac和PowerMacG3推出的原装鼠标hockeypuck，被誉为苹果产品史上最著名的败笔，因为用户弄不清它究竟指向哪里。连铁杆果粉们都批评苹果“痴迷外观，忽略功能”。

hockeypuck上市几个月后，西格尔找到乔布斯说，这款鼠标让苹果的品牌形象备受冲击。他本以为自己正在执行乔布斯历来欣赏的“残酷的坦诚”。

但是，乔布斯说“让他们见鬼去吧”，接着兴奋地给西格尔介绍了新鼠标——即使还没有公开宣布解决方案，苹果已经开始弥补过错了。

“简洁管理”使得苹果不喜欢在老问题上纠缠不清，而是偏爱向前看。新鼠标上市后，hockeypuck迅速成为苹果久远的回忆。

而在形式上与之相反的“流程管理”要求，任何一项业务推出之后，整个公司都要自下而上地进行总结和反思，虽然试图充分地吸取教训、避免风险，但这种方式往往会让企业无法聚焦于前行过程中的新挑战。

西格尔在和英特尔合作的时候，“事后诸葛亮”的分析随处可见，同时还有大量的文件往来，让他和英特尔的员工们都无法专注于手头的事。

每个季度，英特尔都会给合作伙伴们递上“报告卡”，要求他们填写，指出过去双方关系的亮点和薄弱之处，详细说明哪些地方要加以改进。而乔布斯宁愿随时随地开诚布公——如果有了问题，就马上指出。这就是苹果的“报告卡”。

为了与英特尔的团队对接，合作方往往会组织一支大型团队，双方的工作氛围相当正式，常常在大礼堂内召开正式会议。广告公司会照传统套路发言和提案，会后按照意见修改方案。每熬过一次会议，意味着下次开会可以把新方案展示给高一级的人看——而且，高层领导很可能从未参与过讨论。基层管理者还要求合作方拿出大量方案，避免自己独自拍板的风险，让老板在众多创意中发现感兴趣的东西，从而对自己点赞。

但在与苹果的合作中，由于苹果的管理层级扁平化，也从不设置任何正式会议，双方参会人员互相碰个头，就可以短时间内把事情理清。苹果的包装设计团队曾为一款产品设计了两个版本的包装方案，请求乔布斯的定夺，但是乔布斯却给他们当头一棒——“我只要一个版本”，让他们将其整改为一个之后再过目，因为苹果的管理观念认为，这种流程思维在快速迭代的科技公司中完全在浪费时间。

“颇具讽刺意味的是，英特尔一直以苹果为榜样，试图将简洁之道收归己用。它乐观地相信，只要效仿苹果的做法，哪怕只是冰山一角，也足够解决自己的问题。”

西格尔表示，这注定是无法见效的。“简洁”是个“要么全盘接受、要么彻底拒绝”的命题。但是英特尔公司的工程师文化，使它具有“根据确凿的科学依据做决策”的深层基因。“如果只抓住了'简洁'的部分精髓就希望东施效颦，那无论怎么努力都无法达到预期的效果，还有可能伤到自己。”

如今，简洁产业成为了商业新趋势，无论是宜家还是无印良品，抑或是小米，都在试图以简洁和纯净来调节消费者疲劳的神经。但是，在众多竞争对手的围剿下，仅仅单靠产品创新显然是无法制胜的。

那么，如何用“简洁”来复制第二个“苹果”呢？

用乔布斯自己的话或许可以回答你：“我们的组织架构就像初创公司一样，但我们是这个星球上最大的初创公司。”只有公司上下都痴迷“简洁”，让它贯彻管理、文化、层级的各个关节，它才能发挥出真正的颠覆力量。

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作 者丨刘怡君