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吉田宪一郎，原索尼CFO、董事，今年4月开始担任索尼总裁兼CEO。早在2012年吉田宪一郎在索尼旗下So-net公司负责固网业务时，就曾力排众议与华为进行了商业往来。对华为创始人任正非也一直非常崇拜和尊敬。上任不久，吉田宪一郎携索尼高管团队与拜访华为，任正非也非常坦诚与对方进行了深度交流，包括华为创业早期动机和经历，困难和选择；对华为轮值制度和内部管理的思考，对通讯行业的理解和判断。
很多内容，是任正非第一次完整的对外吐露。
谈创业历程：曾是忧郁症患者，多次想自杀
吉田宪一郎：听说您是在44岁创业，是否当初就定好目标：华为一定要成为全球第一的厂家？
任正非：没有。40多岁创业是因为人生换了一次轨道，中国大裁军，整建制把我们部队裁掉，然后我们就要走向市场经济。从军队转业的我，不熟悉市场经济，活不下去，就要找一条活路。被裁军以后命运是很难的，我是亲身体会的。当时是如何生存下来的问题。
从人生的高位跌到谷底，我自己要生存，还要养活父母、老婆、孩子，找不到地方用我，我也不甘心，就只有走向创业。
创业时我没钱，我们家夫妻总共领了3000元人民币转业费，但是注册一个公司需要20000元人民币，就需要去集资。所以，成立公司时我一分钱都没有了，初创时，我自己的工资是每月500元人民币，需要养活全家人。我早期的目标，是要生存下来。
当时我们并不了解这个世界，也不懂得通讯这个产业。所以，从小就想做伟大领袖，一创业就想做世界第一，这不符合实际。人一成功后，容易被媒体包装他的伟大，它没看到我们鼠窜的样子。创业时压力巨大，生存条件很差，完全不明白市场经济为何物。刚从军队出来，认为赚别人的钱，是欺骗行为。
经过几年的发展，开始走入快车道。越快，矛盾越多，各种问题交集，完全力不从心，精神几近崩溃。2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀，每次想自杀时就给孙董事长（注：指孙亚芳，曾担任华为近20年的董事长：1999年任华为董事长，2018年3月卸任）打个电话。当时我知道这是一种病态，知道关键时刻要求救，承受不了这么大的社会压力。
国外有些年轻的大公司CEO，他们发展比我们快，现在也承受不了压力，问我是怎么过来的。实际上每个人、不同时间的心理状态都不同，我们过去根本没想到要做世界第一的问题。有时候我说“要活下来”，并不完全指经济，还包括思想。外界神话我们是不合符真实的，真实是我们很无奈。
直到2006年在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。我看到她们那么兴奋、乐观，这么热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？
那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。那时，我们才把战略目标调整过来，华为几千人、几万人、十八万人一直聚焦在同一个“城墙口”冲锋，每年研发经费150~200亿美金，全世界没有一个上市公司愿意投入这么大笔钱到研发。这个时候才萌生要为全人类服务。
最近十来年，我们才下定决心要走向世界前列，但不是世界第一，“第一”是社会上给我们编造的。外界为了互联网的点击率，在描写时都想把我们神话了，“在母亲肚子里就想称霸世界、小学成绩好、大学有理想、当兵想当将军……”。
实际上我初二以前贪玩，成绩并不好，父母管不住我们。后来我当兵时，也不算优秀的军人，我的家庭出身不是贫下中农，得不到重用。我没有想过要当将军这件事，当年做出成绩后，我曾梦想过国家是否能给我中校军衔，结果裁军让我的梦破灭了。
所以，我重新再做一个梦时，不可能一开始就梦想得很伟大，我们是走过非常崎岖的道路以后，才开始明确了自己的发展方向。
其实我并不聪明。我母亲是一个小学校长，每次放学都牵着我的手回家，途中告诉我哪些同学成绩好，如何好。那时候我没有感触，直到今天我才明白当时母亲是在“炼钢”，恨铁不成钢，当初麻木到一点不明白，傻乎乎地度过了人生。网上别神话我，我也许是无能才这么开放。
谈选择通讯：早知道通信如此之难，我们就不走这条路了
吉田宪一郎：非常感谢您坦诚了各种想法，您非常谦虚。您刚才说，为了生存下来才创业，为什么会选择通讯领域呢？
任正非：我们选择通讯，完全是偶然，不是必然。我们当时认为，通讯产业很大，只要小小做一点，就能活下来。我们却不知道通讯产业这么规范，技术标准这么高，也许走向其他产业，我们的人生会轻松一些。但是，我们已经走上这条路，当时如果退回去，一分钱都没有了，还要面临着还债，所以只有硬着头皮走下来。
正好碰上90年代世界电子工业在转型，从模拟电路转到数字电路，数字电路比模拟电路简单很多，我们小公司也能做一点事情。日本在模拟电路非常成功，如果当时我们去做运算放大器，简直没有可能。脉冲电路，小公司也有一点可能性了。那时，全世界整个通信包括电子工业，都处于落后状态，落后的产品还有一点市场。所以，在跟随世界发展的过程中，我们逐渐赚了一点点钱，成长起来的。
选择通信不是英明，而是我们确实不知道这条路有多难。如果我们早知道通信如此之难，可能还要付出自己的生命代价，那时我们就不走这条路了。因为中国开放改革时，各种机会都很多，也可以选择走其他道路。所以，选择通讯是偶然，走上这条路，就没有后退之路了。
上次我与台积电张忠谋交流，他问“为什么我们俩走的道路不一样？”我说，第一，台湾开放早，他有20多年在美国留学和工作的经历，看过美国大电子产业是如何成长的;台湾比内地早发展20多年，积累了资本，所以台湾政府能给他提供2亿美金创业。中国在开放改革之前，基本没有大工业，也没有积蓄过人才和经验，更没有积累起资本，当我们创业时，政府不仅没钱资助我们，注册公司时还需要交2万元人民币。
第二，80年代中期，世界走上电脑时代后发展非常快，我们是不明白电脑的，年青小孩也不明白，但是他们年轻，如果不把他们拥抱进来，就无法完成新陈代谢的迭代。他们进来以后，如果对待像“农民工”一样砌一块砖给1元钱，他们肯定会离开，我们的技术就没有积累。我们就发明了一个方法，把股票分给大家，大家认为“长城”每一块砖都有他的份，走了就没有啦，所以大家都留下来了，同时公司通过股票认购也积累了一些资本。当时是一个权宜性措施，没想到后来成为一个机制。
公司早期我们有一些员工并不能干，但为什么股票多？因为我没钱给他发工资，就给他发股票。当然，我们现在有规范的配股机制，但是早期没有机制，工人也拥有很多股票。内部股份制，也是在当时没有环境、没有条件产生的机制，经过20多年的完善，现在变成了已经很有战斗力的机制。
所以与台湾、日本不一样，我们是典型的穷人又没有知识和技术的创业模式。那个时候，我们是穷人，面对新的信息社会，我也算没有知识的人，我必须要去拥抱知识、拥抱资本，只能采取这个方法。
吉田宪一郎：选择通讯行业不是必然而是偶然，对于我们来说，比较吃惊。
任正非：我本身不是学通讯，大学是学的建筑专业，所有电子技术都是我自学的。大学毕业以后，我的第一个职业是养猪，那个年代大学生要接受工农兵的再教育，刚好我被分到炊事班养猪，就是利用那段时间我自学的电子技术。因此，选择通讯行业是偶然的，对这个行业太不理解，以为好做，就挤进来了。中国房地产蓬勃发展，我应该选择当个包工头，挣钱还快一些。
谈华为发展模式：我们一开始就想攻进“东京”
吉田宪一郎：听说华为是这样一种发展：国内先从农村开始，逐渐向县级、市级、省级……发展市场;海外全球市场，从落后国家到发展中国家，最后再打入发达国家吗。是这样的发展模式吗？
任正非：不是，从农村到城市不是我们的战略，这是媒体自己的包装宣传。
最初，我们的产品达不到高标准，卖不进去发达地区。其实我们一开始就想攻进“东京”，但是进不去，不等于我们把农村作为战略目标。如果把农村作为战略目标，即使我们把农村做好了，照样进不去东京。
所以，我们在往“东京”前进的过程中，有些地方做不出来，但是可以先“沿途下蛋”。如果我们把眼光只盯着落后市场，成功以后再来盯发达市场，当你把农村做完时，就已经被时代抛弃了，因为时代发展太快。产品做好了，谁买就卖给谁。
谈泡沫危机：学习了德国克劳塞维茨的《战争论》
吉田宪一郎： 2000年左右，IT泡沫崩溃，一些通讯行业的大公司也发生很大变化，比如摩托罗拉没了，阿朗有很多整合，诺基亚相比之前衰弱了。您对海外的通讯大企业有什么看法和评价呢？
任正非：IT泡沫破灭时，我们也处于非常严重的危机，不仅是外部危机，还包括内部危机。那时我们的思想系统、管理系统和行政系统都还是一盘散沙，不少人拿着公司的资源去外部创业，不承担公司的风险、责任，这种情况也是存在的。外部的风险，我们与所有西方公司一样，遭遇了市场的滑铁卢。
我们在忍无可忍的情况，召开了400人的高级干部大会，学习了德国克劳塞维茨的《战争论》。什么叫领袖？在茫茫的黑暗中，发出一丝丝微光，照亮前进的道路，引导大家走出黑暗。当时我们是濒于崩溃，这四百多人团结起来了，在公司最困难的时候，走出了这个困境。这种悲惨的状况，我们才过去十五、六年。
我们派出了一大批人员去到海外争取市场，欢送他们走向海外的标语口号是非常悲壮的，“青山处处埋忠骨，何必马革裹尸还”，壮士一去可能就不复返了。那时，整个非洲处于动乱和战争环境。在俄罗斯这个国家，我们换了四任总裁，第四任总裁做出了全球第一个外贸合同——36美金，我们是从那种情况起步的。今天我们能达到1100亿美金销售收入，不要忘了有“36美金的辉煌”。
吉田宪一郎：IT泡沫肯定对华为也是一场危机，但正是在IT泡沫之后，华为与其他西方公司拉开了差距。您是否认可我这个看法？
任正非：我认为，IT泡沫对我们是危机，当然对西方也是危机。那时我们下定决心退到最低位置上前进，有个战略叫“鸡肋战略”，鸡肋骨是最没肉的。
当时北电在光的问题上犯了最大错误，由于过剩光传输非常便宜，以致于许多公司放弃。相对别的来说，低端的光传输技术就比较简单一些，我们就集中力量到这儿来找机会。我们也已经到了最低点，退无可退，在别人不做的领域，我们选择抓住“鸡肋”努力发展。那时我们在世界排名应该是几十位，随着低端的光传输一点点成功一点点往上走，今天我们在光通讯才能领先。
谈管理哲学：绝对正确的方向是不存在的
吉田宪一郎：索尼公司从创业至今有72年历史，我是第11任社长，今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点：第一，需要拥有危机感；第二，需要保持谦虚的态度；第三，要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似？
任正非：基本相似。但是我认为第一点应该是要有方向感，包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然技术创新实际也是客户需求，未来的客户需求。不断调整方向，方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确，绝对正确的方向是不存在的，太机械教条。
第二，组织要充满活力，这与您讲的三点基本一致。因此要敢于在内部组织与人员迭代更新。比如，我们的作战组织要保证一定比例的基层人员参与决策层，最高层司令部的“战略决策”允许少量新员工参加；再下一层级叫“战役决策”，如区域性决策、产品决策等。不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则，要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。
以前大家排斥他们，有人问“新兵到最高决策层做什么？”，帮领导“拎皮包”也可以呀。他参加了会议，即使很多内容听不懂但是脑袋开了天光，提早对未来作战明白，而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样，把整个鱼群全激活了。因此迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了不好安排他的工作。后备干部太多在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。
谈轮值制度：强调立法权大于行政权
吉田宪一郎：华为的内部股份制和轮值机制，都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来，我发现华为公司的决策是非常快的。华为的决策快与人事制度是否相关？
任正非：首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。
我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数;常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。
这个决策过程是慢的，四慢一快。董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制——“王”在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”就是管理规则。第二，“王”在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样控制最高领导层不会冲动。
我们从上至下的行动之所以非常一致，有一个制度“立法权高于行政权”。社会有种传统说法“县官不如现管”，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。
谈高层退任与回任：是作战方式和战略的迭代，管理和团队的升级
吉田宪一郎：我曾在一本书上看到，华为高层有过退任和回任，当时是基于什么目的去做的？
任正非：迭代更新。比如我们现在要攻一个“山头”(指产品)，主攻部队集中精力攻克“山头”，他的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”攻占下来，他已经消耗殆尽了。
我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”还要考虑“炮火”延伸问题，比如攻下“山头”下一步怎么办、未来如何管理、武器还有什么缺点需要改进（等等），他要在更宽的范围内改进作战方式。第一梯队“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人员走向市场、服务、管理（等等）;有一部分人员继续编成新队伍前进，和第二梯队融在一起，拓宽了战役面。
分流到其他地方的人不是不行。攻下“山头”他是最明白产品的人，在市场里是先知先觉，在服务里是最明白、最有能力的人，在管理里是吸取了总结的经验教训，这个人的成长根据他个人特性也充满机会。第二梯队在冲上去时，已经不是用“步枪”、“机关枪”，他带有“坦克”、“大炮”各种新式武器进攻，所以进攻能力更强。
第三梯队，研究多场景化。攻打“大山头”和“小山头”的作战方式不同。比如市场需求有东京、北海道，还有北海道的农村，这叫多场景化。不能把东京的设备放到北海道的农村去，那太浪费了。同一个产品在对应不同客户需求时，出现不同形态，至少把成本和能耗降下来了。
第四梯队，从网络极简、产品架构极简、网络安全、隐私保护入手，进一步优化产品，研究前面进攻的武器如何简化，用最便宜的零部件造最好的设备。第四梯队根据第一、二、三梯队的作战特点，简化结构，大幅度提高质量与降低成本;加强网络安全与隐私保护。在表彰的时候，我们往往重视第一梯队，攻下“山头”光荣，马上给他戴一朵大红花。
其实第四梯队是最不容易做出成绩的，他要用最差的零部件做最好的产品，还面临着零部件的研发等一系列问题。如果我们对第四梯队一时做不出成绩就不给予肯定，就没有人愿意去做这个事情。
总结起来，我们研发就是几句话：多路径、作战队列多梯次、根据不同客户需求多场景化。
谈“内部反对”：容忍反对，才会人才倍出
吉田宪一郎：华为公司内部是否开放讨论，允许反对意见的存在？通过什么形式来保证发言人的安全？
任正非：你们懂中文的人可以游客身份访问心声社区，看看我们内部的反对意见是有地位的，而且是得到保护的。
我们人力资源有个机制，在匿名发帖和匿名批评意见中，首先看他批评的准确性和中肯性，确定这个人以后，与他沟通是否愿意与我们谈谈。虽然匿名，我们还是知道他是谁，只是网络不知道他是谁，但我们绝对不会打击他。如果他愿意谈，有些人可能被选拔到公司机关的秘书机构，工作3-6个月左右，用机关的方法充电，回到一线去看能否用这个方法解决一、两个问题。当然如果发帖的意见是简单、空洞的，我们会容忍，但不一定会关注。
吉田宪一郎：对于反对意见，还用在了人才录用上？
任正非：是的。我如何知道“二等兵”可以升“将军”呢？如果“二等兵”靠拼刺刀一层层选拔上来，他不一定能走“将军”位置，即使走到“将军”位置，他可能都80岁了。有些不是反对意见，是对事情的认识，可能比我们还深刻。反对的人，也许有真知灼见的天才，容忍反对，才会人才倍出。
谈客户需求：是一个哲学问题，而不是沟通的问题
高桥洋(索尼中国区总裁)：您刚才提到，对于客户需求会分场景去开发，具体顺序是如何的呢？比如，有了客户需求，按照需求去开放技术;还是有了技术，按照客户需求去选择？
任正非：客户需求是一个哲学问题，而不是与客户沟通的问题，不是客户提到的就是需求。首先我们要瞄准综合后的客户需求理解，做出科学样机，科学样机可能是理想化的，它用的零件可能非常昂贵，它的设计可能非常尖端，但是它能够实现功能目标。
第二梯队才去把科学样机变成商业样机，商业样机要综合考虑可实用性、可生产性、可交付性、可维护性，这个产品应该是比较实用的，可以基本满足客户需求，新产品投入时的价格往往比较高。
第三梯队分场景化开发，这个时候我们要多听买方意见，并且要综合性考虑各种场景的不同需求以后才形成意见，并不是买方说什么就是意见，这就是适合不同客户的多场景化，可能就出现价廉物美了。
第四梯队才开始研究用容差设计和更便宜的零部件，做出最好的产品来。比如，电视机的设计就是容差设计。
我们以这种方式来满足客户需求，就不是让客户牵着鼻子走。否则刚满足了客户这个需求，新的机会点又出现，太碎片化，我们完全束手无策。
谈媒体采访：主要是比较害羞，不敢出席大会
高桥洋(索尼中国区总裁)：听说您很少接受媒体采访，有一个普遍看法，公司领导接受媒体采访会对公司品牌有好处。您对媒体采访和品牌的关系有什么看法？
任正非：品牌最根本是诚信而不是宣传。我主要是比较害羞，不敢出席大会，不善于接受媒体采访，可能镜头一对准我，我就傻了。我不善于系统性表达，点对点的提问回答可能还比较擅长。我接受达沃斯的采访，其实是被骗去的，当时他们只是说闭门会议，我以为就像跟你们这样面对面开会，直到采访前一天晚上才知道是全球直播。
谈开放战略：愿与苹果共同服务人类社会
吉田宪一郎：好像从某一时期开始，华为就明确了开放战略，开放战略是否指与合作伙伴一起共存下来？
任正非：是的。
在3D镜头上，我们愿意与Sony加强合作。当然，以下内容只是代表我个人意见，不代表组织意见，我讲了以后，他们会去给领导层传达，领导层是否接受这个观点，形成决议以后会告诉你。
第一，在镜头的研究上，我们有很多先进的技术，可以考虑授权你们把我们先进的技术告诉苹果，让苹果使用，但我们不反向要求苹果把他们的秘密告诉我们。希望在这个世界上，我们共同来服务人类社会。
第二，在电源技术上，目前我们应该是领先苹果，是否可以考虑给苹果供应电源模块，提高苹果手机的耐电强度;或者我们授权苹果生产，只收专利费用。
我的思想是很开放的，但还需要公司董事会决策批准我的想法。
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项目介绍
公司是中国唯一一家实现阵列光波导模组量产的虚拟显示模组供应商。其产品AR光学显示模组，是ＡＲ眼镜最为核心重要的部件，亦是当前产业链急需攻克的薄弱环节。
项目亮点
1、AR是未来重要的终端入口，全球科技公司Ｇoogle、微软、阿里等重点布局ＡＲ近眼显示领域，重金投入国外AR光学模组供应商如Lumus、Hololens、Magic Leap等，其融资金额达数亿、数十亿美金。
2、阵列/全息光波导是目前公认的最先进，亦是未来主流的AR光学方案。珑璟是国内唯一一家做到量产的阵列光波导显示模组供应商，镜片厚度仅为1.5mm，FOV达40度，透光率85%，达到国际一流水平，同时成本相比Lumus下降50%以上，极具国际竞争力。同时全息光波导模组年底出样。
3、创始团队均浸淫微显示领域多年，中科院光机所等背景，产业、技术、工艺方面能力卓越，攻克了光波导模组加工工艺从样机到量产的核心问题。目前已量产交付300套，线上在产1000套。
4、未来两三年内军工、Ｂ端用户订单将爆发，预计达数亿级，现已与数个军工厂、海康威视等重量级客户达成深度合作。
融资计划
本轮A轮融资3000万，投前估值1.5亿。此前两轮已有君盛资本、水木资本、顺盈资本进入。
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