当棱角鲜明的前任杨嵩远赴日产北美开启下一个战场之际，任勇为何选择他继任？夜查经销商服务作为其新官上任的第一把火究竟意味着什么？

《汽车商业评论》记者 葛帮宁

夜阑。人未静。

电话铃蓦然响起的时候，张伟玲正在整理一位客户的车险档案。像往常那样，他拿起电话，自报家门后，礼貌而熟练地问道：“请问有什么可以帮您？”

打电话求援的是一位男士。通过一番简短交流，张伟玲迅速了解了基本情况：在离他约十公里远的地方，该男士驾驶的轩逸不知何故抛锚，希望得到支援。

25岁的张自2012年9月起供职于广州东风南方24小时救援呼叫中心，此前两年，他是东风南方赛马场东泰店的一名保险内勤——2012年因市场发展所需，东风南方将汽车保险和呼叫中心业务合并，他被调任中大店。

伫立于广州市天河区中山大道895号的东风南方中大店被喻为“东风日产广州第一店”，这个称谓与“东风南方广州金牌汽车经销商”一起被雕刻在该4S店外墙的广告牌上。2001年它作为风神汽车（东风日产前身）最早两家试点4S店之一（另一家是深圳店）建成，占地面积不足3500平方米。每天，有近百名工作人员穿梭在稍显拥挤的三层区域里办公——一楼前区为新车展示厅，后区为售后服务接待区、为修车间；二楼为客户休息区；三楼为行政办公区和食堂。

尽管受囿于占地面积和限购等不利因素，但中大店仍用事实和数据获得其他同行们的尊重：2013年它销售汽车1300辆，其最高月度售后服务营收额超500万元。“未来我们的重心将逐渐转向售后服务和数字营销领域。”在三楼总经理办公室，长相娇小、健谈、有着重庆人永不服输性格的王世洁对《汽车商业评论》说。

在中国汽车流通领域，东风南方无疑是个独特案例，其股权结构由东风有限与东风进出口公司按照95：5出资比例构成，董事长由东风日产副总经理任勇兼任。作为东风日产最大经销商集团，已拥有近90余家专营店的东风南方在广州设有6家店，他们共用一个24小时救援中心平台。

这个平台就设在东风南方中大店二楼靠里的一间办公室，广州东风南方安排3位接线员24小时轮流值班。其中，一位女接线员固定上白班，从早上9时到下午5时。张伟玲和另一位男士轮流值夜班，两个夜班时间段分别从下午5时到凌晨1时；从凌晨1时到早上9时。

根据东风南方救援工作标准流程，呼叫中心接到紧急救援电话后，接线员需要按照就近原则，从广州6家东风南方店协调维修人员前去服务——这种服务一般不收取费用。而每家专营店里，都会有一位指定的维修技师随时待命。

张伟玲在工作笔记本上记下求援男士的车牌号、联系方式和具体事发地等基本信息。他向对方保证，离他最近的东风南方中大店的维修技师将在20分钟内赶到，请他再耐心等待片刻。

沟通完毕。当张伟玲准备挂上电话时，对方突然说，他是代表东风日产对专营店24小时紧急救援电话做调查，并感谢他的合作。“电话是（2014年）3月底打的，我当时还特意看了下时间，是凌晨12时40分左右。”2014年5月30日，张伟玲在电话里向《汽车商业评论》回忆。在广州东风南方，紧急救援电话每月平均约200单，2014年4月这个数字减少到171单。而“上一次这种检查发生在2013年9月”。

同一天晚上，在凌晨12时至凌晨4时这一时间段内，东风日产遍布全国的600余家NISSAN专营店和180余家启辰专营店都经历了这样一次突击检查——事后我们知道，这是一场由东风日产市场营销总部发起的自上而下的突击检查，其目的是了解各专营店的基础管理工作情况。

始作俑者是刚履新不久的东风日产市场销售总部副总部长陈昊。“结果有喜有忧。”他在2014年5月9日于北京的一次小范围媒体沟通中总结道：有的救援电话根本打不通；有的打通了但没人接；还有的接了但表示晚上不能救援……“销售为基，服务为本，你4S店到底是做什么的？很多人把这个本给忘了。”顿了顿，陈昊接着补充道：“我们不要因为走得太远，而忘记了为什么出发。”

很大程度上，陈昊仍是一个不为大众熟知的人物——媒体上有关他的报道屈指可数，并且乏善可陈。他惟一一次接受一家门户网站较深入访谈是在2011年，但在那次对话中，时任东风南方总经理的他谈得更多的还是东风南方被逼出来的前世今生和未来蓝图，但每每触及他对职业生涯的感悟，或者尝试进入他隐秘的内心世界时，他往往一笑而过，或者干脆以“不要太多写个人”为由婉拒。

陈昊是谁？当棱角鲜明的前任杨嵩远赴日产北美开启下一个战场之际，任勇为何选择他继任？夜查经销商服务作为其新官上任的第一把火究竟意味着什么？那就让我们了解一下陈昊其人。

为此，《汽车商业评论》历时两个多月，通过走访其领导、伙伴、朋友和下属，并多次与他本人深入沟通，力图得到一个较为真实的答案。

工联单

2014年3月初，陈昊将办公室从东风南方五楼搬到位于花都区风神大道8号的东风日产市场销售总部。此后，只要不出差，每天早上8时许，他的身影就会准时出现在7楼副总部长办公室里。

简洁明朗的风格构成他办公室的主基调。入门处放着一张办公桌，一张白板，供开会讨论时使用。墙上挂着一张几乎所有营销老总都必备的中国地图，其特别之处在于它用山水画形式呈现，上面密密麻麻地标注着东风日产攻城拔寨的战略据点。一套功夫茶具，一台跑步机则分别放置于办公室的两个角落。

时间变得越来越不够用，陈昊经常会被大大小小的会议包围，午餐主要靠盒饭解决。2014年5月22日中午，《汽车商业评论》记者在其办公室再次专访他时，此前一天，他就参加了包括企业层面和市场营销层面以及与经销商关联的16个会议。

在东风日产代理商眼里，陈昊有着让他们喜忧掺杂的独立轮廓。因其在东风南方的这段特殊经历，他对经销商们的冷暖感同身受。一个令人印象深刻的场景发生在2014年2月28日于成都召开的东风日产经销商年度大会期间，其时市场部录制了一段有关他和前任杨嵩的娱乐视频，其中有几句台词这样描述道：“走了一个头发少的，来了一个头发更少的……但这头发更少的更坏，因为他管过经销商，对经销商的猫腻一清二楚。”北京一位东风日产4S店总经理甚至半开玩笑地说：“我们都有些怕他。”

一千个人有一千种管理方式，陈昊的风格是稳健务实。在东风日产经销商成都年会上，陈昊首次以新身份亮相。“他在大会上说，作为副总部长，我是你们的后勤部。你们有什么困难，有什么需要支持，你们来找我……我当时的感觉是被完全信任。”东风日产市场部副部长文飞告诉《汽车商业评论》，“他 （陈昊）语言冷静，直白客观，做事目标明确，绝不拖泥带水。”

对未来营销的思考就是一个很好的例子。同样在这次会上，陈昊分享了自己总结的五条营销定律：其一，良好的口碑形象、优质的渠道资源和粘度高的保有客户是我们在资源驱动型竞争环境下能否胜出的关键；其二，营销的本质是理解消费者；其三，服务如果不能增值，就没有任何意义；其四，管理的本质是提高效率，降低成本；其五，目标，就是目标；目标，就仅仅是目标。

低调行事两个月后，陈昊为市场销售总部带来了潜移默化的改变。作为直接分管部门，东风日产东区营销部副部长李广涛迅速感受到了这些变化。其中，最明显的变化集中体现在三个方面。“第一，对一线的沟通更紧密。”

文飞对《汽车商业评论》举例说道，以前市场销售总部每双月召开一次工作会议，要求各总监和部长参加，如遇特殊情况可电话会议。但现在会议频率改为每月召开，市场总部各职能部门负责人必须回来参会。这样，对一线问题和需求当面提出，快速解决。

第二，陈昊每月要巡一次店。以2014年5月9日这周为例，其基本路线图如下：5月7日他从花都到上海，紧接着是北京、天津、北京、太原、大连，最后从大连回花都。需要注意的是，每到一处，陈昊并不只与投资人或者总经理沟通，因担心问题被粉饰和掩盖，很多时候他会直接找销售经理甚至一线基层员工了解情况。

第三，陈昊还提出，市场销售总部不能只做指挥部，要去听到一线的炮火声。为此，他要求各职能部门必须在24小时内回复一线所提需求。同时，他亦以身作则。

确保听到一线炮火的途径很多。陈昊向《汽车商业评论》坦承，他有各种各样的微信群，如与4S店投资人；与东风日产管理层；与市场销售总部等。为及时掌握市场动向，他与市场部公关科单独建立微信群。不仅如此，他手机里甚至还有很多销售顾问的微信。在这些微信圈里，他总在潜水，但却从不轻易放过任何蛛丝马迹。

这就不难理解陈昊为何会在上任伊始便对24小时紧急救援电话实施突击检查的原因。几天后，陈昊发出他在东风日产市场销售总部的第一份工联单，收件人为东风日产4S店投资人和总经理。所谓工联单，相当于工作联络单或内部通告，最早从台湾沿用而来，适用于总部、内部和各部门下发，或者销售部发给经销商。

在这份工联单里，陈昊用一种冷静的语气写道：“这次突击检查并不是要处罚专营店，而是想让大家清楚地认识到目前的现状还不能很好地为客户提供服务。希望各位经销商伙伴们与我们一起重温使命，莫忘初衷，重新出发。以最彻底的客户至上理念引领我们的行动，顺利实现超越百万的梦想。”

《汽车商业评论》认为，显然前几年东风日产狂飙突进的副产品——经销商为快速上量或许忽视了更本质或更基础的东西，陈昊了然于心，虽然近两年压库减少，但服务的根基并不稳固。

当然，这并不表示陈昊要退守，扎稳营盘是为了更好跃进。他对本刊记者表示，其任期内要达成两个目标。一是中期事业计划，协助把东风日产带到行业前三位置；二是创建一个基于市场导向的管理型组织架构，为东风日产营销体系带出一个狼性团队。他指着墙上那幅山水画说，他准备换用一幅更大的“狼”画代替，以此警醒自己。

南方往事

从广州市花都区风神大道驱车向西，行驶约5公里，便进入东风日产大本营基地：右方一排整齐的建筑是东风日产培训中心，再往前掩映在树丛中的是技术中心——它与隔路相对的东风日产二工厂遥相呼应，二工厂往东约100米，穿过一道门卫区，抬眼可见一栋深灰色五层办公楼。在楼层顶端，“东风南方”四个镂空大字苍劲浑厚，与灰色基调的大楼融为一体。在它旁边，昭示其核心内涵的“品行天下”几个小字虽不甚抢眼，却让人无法忽视。而你对东风日产的理解，需要从这里开始。

2014年春节上班后第一天，与东风日产一衣带水的广州东风南方办公楼启用。阔别4年后，陈昊从深圳回到花都。他的办公室设在东风南方5楼，这里挂着“东风南方实业控股有限公司”和“广州市东风南方实业有限责任公司”两块牌子。

你或许并不知道从东风大厦催生出东风置业，再演绎为东风南方这段尘封已久的往事，但你肯定想知道现在它究竟是一家怎样的公司。

1994年，当东风置业从深圳深南中路2010号艰难起步时，没有人知道它能走多远。经过20年跌宕后，这家投资管理公司已滚成一个令人叹服的大雪球：它拥有控股企业18家，参股企业8家——东风南方用一套独特管理哲学打造出一个产业触角延伸至汽车营销与服务、进出口贸易、汽车物流、计算机软件、汽车精品开发与制造、汽车零部件制造以及广告传媒与物业管理等领域的商业世界。

倘若以这14年来历任总经理轨迹梳理东风南方发展脉络，你就会发现，第一任总经理任勇以其精妙财技打下根基，此后，因创业环境而决定市场化运作基因和他许下要为“东风公司置一份产业，为公司员工置一份家业”的承诺一直贯穿东风南方成长壮大的始终（相关报道详见本刊2008年10月号封面故事《这是你的船》）。

2000年风神公司成立，任勇调任风神公司总经理。潘治清接任东风南方第二任总经理，他在继续做好物业租赁的同时，将东风南方几大业务板块的商业模式逐渐厘清并固化。其后，在东风日产行动纲领基础上衍生出最初的东风置业行动纲领。

2007年9月，东风南方第三棒交由周先鹏领衔。这期间，他统一东风南方品牌形象；出台囊括专营店销售和售后业务的356个流程、2804个步骤标准化文件；确立“稳定一块，发展一块，限制一块，放开一块”未来构想。按照有所为有所不为的原则，稳定进出口业务，大力发展汽车营销、物流和汽车精品三大业务板块。

又3年后，东风南方权杖交由陈昊掌管。从花都到深圳，需要约150分钟车程，但这段车程却将他从一个世界带到另一个世界。

在深圳，他的办公室位于东风大厦24层，透过窗口可依稀看到对面香港景色。办公桌上总是堆满了各种各样的书，似乎在告知这是个涉猎广泛的主人。像其他刚上任者那样，陈昊用了近两个月来熟悉情况，或者听取不同部门汇报，或者走访一线。“我在东风南方只做三件事，定战略，培文化，育人才。”在一次为数不多的采访中，他如是说。

一圈调研下来后，他提出东风南方专营店总经理评价体系（DDSM）。这套体系的框架来源于东风日产，但又结合了经销商的实际情况。在东风日产中大店，王世洁为《汽车商业评论》现场展示了这套看起来有些复杂的评价体系。它包括四大系统，一是人事行政管理，占比25%；二是营销管理，占比30%；三是服务管理，占比30%；四是财务管理，占比15%。而每个系统下又设有各打分项，以此层层分解。

除DDSM外，东风南方会用BSC平衡计分卡给旗下各专营店总经理下达KPI考核指标，其中一项内容是“总经理专项工作”。专项工作并不是走走形式，或者做做样子，而是要求各总经理按照实际情况填写。第一次提报时，陈昊发现有些专营店对工作内容定义模糊宽泛，不懂得用数字量化指标。他随即召开业务指导会，一个一个做指导，直到全体通过为止。

2011年7月东风南方发布T10中期事业计划，要求四大核心业务—汽车贸易服务、汽车物流、汽车行业信息系统、汽车精品和零部件在2015年进入各自领域T10阵营。更具体的数字是，至2015年发展4S店100家，利润年增长率不低于10%。

陈昊为此提出东风南方行动准则。“这其实就是对东风南方价值观的阐述。十条准则文字简洁明了，表述准确质朴，一看就懂。”东风南方办主任陈浩村告诉《汽车商业评论》。在东风南方各专营店，这十条准则被裱起来挂在每间办公室墙上，要求所有员工能背诵，并内化于心，外化于行。

但对陈昊而言，真正考验他的是达成10万辆年销量。

2011年3月的一天，东风日产年度经销商大会后，东风南方接着开会传达目标，任勇亦到场参会。当天晚宴，席间任勇突然问他，你什么时候搞10万辆？

“我一下蒙了。想了想，说，任总，后年吧。”陈昊对《汽车商业评论》回忆道。

“太远了。明年。”任勇拍拍他的肩膀，笑着说。

“既然下了命令，那我们就冲吧。”年会后，东风南方开始紧锣密鼓地为10万辆做准备。当年8月，陈昊向东风南方所有专营店总经理发出冲锋令，并承诺达成目标后，带他们同游云南香格里拉。

无奈好事多磨。一个月后，钓鱼岛事件突发，日系汽车品牌遭受重创。东风南方当年冲击10万辆未果，虽然其销量占东风日产份额从平素的9%至10%上升到了13%。

但陈昊始终不服气。2013年12月14日，比预定计划提前17天，东风南方完成10万辆销量。当天深夜，陈昊在给大家的一封邮件里写道：“10万辆，不仅是一个数字，更是优秀与平庸的分水岭……13年前，我们逼迫涉足乘用车销售行业，为的只是一碗饭；13年后，我们站在十万之巅。服务没有止境，我们的事业更是刚刚开始。”

寻找4%的蛋糕

1992年陈昊从浙江大学毕业。作为地道湖北人，他想回湖北发展。但回去只有两个选择，或者进二汽（现在的东风公司），或者进武钢。因为学的是金属材料专业，加之对汽车天生喜爱，他选择了二汽。

在二汽，陈昊从专业厂一名普通技术员干起，给领导的印象是踏实肯干。1995年1月，经层层推荐，陈昊作为国家中日青年交流协会研修生获得赴日本22个月研修机会——当年国家劳动部拨给二汽两个名额，他是其中之一。

这段经历让他受益匪浅。“先在北京突击学3个月日语，到日本后，天天用日语跟日本人交流，写日记，学到很多终生适用的基本技能。”即使到现在，他跟日产派驻员交流都不用翻译。

回国后，陈昊做过东风公司办公室科长、东风股份汽车事业总监。2003年东风与日产全面合资，陈昊担任过东风日产法规部部长、总经办主任、经销商支持部部长等职务。

在观察人士眼里，不管是去东风南方，还是回归东风日产，一个不可忽视的因素是2010年陈昊担任经销商支持部部长这段经历。所谓经销商支持部，套用官方版本解释，它是一个服务于经销商的部门，其职能包括经销商布局、战略规划、网络发展、基础管理以及目标考核等。由此，我们可以做出基本判断，陈昊对经销商有着敏锐的观察力和理解力。

“他（任勇）用陈昊，一方面表明东风日产在人才方面不拘一格，就像当年让杨嵩去市场部、销售部，最后做到销售总部VP一样。”一位不愿具名的观察人士对本刊记者分析道，“另一方面则是因为陈昊的性格和经历使然。他长期在一线，知道一线的玩法，更知道一线的饥渴和需求。换言之，这由陈昊本身经历和任勇给他安排的履历共同决定。”

或许还应该加上市场和环境的变化。过去11年来，速度和创新一直是东风日产引以为傲且深入骨髓的基因。这就不难理解为何在杨嵩时代，东风日产要用最快速度，用奇兵部队方式去攻城略地。

但是现在，当站在100万辆基数上挑战110万辆新目标，当竞争格局不仅只需要刀光剑影和血雨腥风，当身处“互联网技术、移动通信技术和大数据处理技术的数字营销，倒逼我们必须用新的商业模式和新的服务模式布局未来事业（陈昊语）”大变革时代，东风日产需要更加稳健扎实，对市场判断更为精准直接的攻战策略。

夜查经销商服务就是练内功的先兆。陈昊认为，2014东风日产营销策略主要集中在五个方面，基础管理是其中之一，其余是车型、区域、保有客户和经销商收益。但在《汽车商业评论》看来，保有客户和经销商收益同样属于基础工作。

他开始频繁地穿梭于东风日产4S店各区域投资人之间。每到一处，他都会花20～30分钟与这些投资人做一对一的交流。“我会问他们三个问题，一是，你对东风日产有什么要求或者建议；二是，竞品有哪些地方值得东风日产学习和借鉴；三是，东风日产的一线督导或者专员存在哪些不足，如何提升？”谈到这里，他突然起身，从办公桌上取来笔记本，从一大堆密密麻麻的笔记中挑出几段文字，指给《汽车商业评论》记者看。

他调研到的结果是，投资人希望主机厂能与经销真正共赢；希望加强库存管理，建立预警体系；希望对那些已有10年以上的老旧店面尽快更新。在当月的营销工作会上，陈昊对此做出回应和安排：能改的马上改；能学的立即学；有些课题再做专项探讨。

陈昊语速较快，他告诉《汽车商业评论》，他平时喜欢读书、爬山和跑步。而在汽车行业外，他最尊敬的企业家是任正非，原因是“他很务实，有前瞻性，有危机感，擅带团队，这是一个企业家应该具备的素质”。

你成功了，就有个人魅力

《汽车商业评论》专访东风日产市场销售总部副总部长陈昊。他说，你成功了，就有个人魅力；没有成功，有再好的个人魅力，也没用

一个月内，《汽车商业评论》两度采访东风日产市场销售总部副总部长陈昊。以下为2014年5月22日本刊记者对其专访节录。

“既然下了命令，那我们就冲吧”

《汽车商业评论》：在《看见·东风南方》卷首语里，有两句话让人印象深刻，一句是做到别人能做到的事是尽职，但做到别人难做到的事是追求；一句是未来已来。您在写这些文字时，怀着怎样的心情？

陈昊：东风南方和东风日产走到现在，真的就是因为有这群做事的人。我到东风南方后，确实被他们的事业心打动。他们往往孤身一人，被派驻到全国各地，带领上百人团队，管理几亿元资产，就是希望得到认可和尊重。因此，我们有责任把他们的打拼，他们的孤独，甚或他们的无助真实地记录下来。其实是想告诉他们：你不是一个人在战斗，你有一个强大的组织，你行走的每一步，组织都在关注你……这是我决意出这本书的真正原因。

书上记录了43个派驻员的故事，选择他们的原则是什么？

后续工作我没有具体参与，可能是由各区域总经理推荐的店总。按照我的想法，把近100位派驻员都采访到，但因时间和精力有限而作罢。

要成为东风南方派驻员需要什么条件？

东风南方派驻员，是东风南方控股子公司非对方股东派驻的副总经理以上人员，再加上三级公司总经理。东风南方为一级公司，其子公司为二级公司，东风南方子公司再设立的公司就是三级公司。专营店就是东风南方三级公司，每位专营店的店总就是东风南方派驻员。

4年后您回归东风日产，东风日产发生了哪些变化？您本人又有什么改变？

创新和速度一直是东风日产引以为傲的基因，在目前这种行业竞争大背景下，肯定是能跑多快就跑多快，东风日产依然会把销量和市占率作为首要目标。但这种创业般的激情不再是野蛮生长，而是走得更加成熟，更加稳健。这是其一。

其二，东风日产已达到100万辆产能规模，就像航空母舰，以前是船小好掉头，现在它必须更加稳健，对事情判断要更为准确，一旦确定，坚决执行。尽管决策不可能百分之百正确，但尽可能做到准确率高，因为市场已不允许你再犯错。

对我而言，我的责任就是在创新、快速和稳健中找到平衡。这4年来，我最大的改变就是学会了经营。原来我可能就站在自己角度，凭经验评判这个事情应该如何管，现在则更多站在对方角度考虑问题，创造价值。因此，沟通也好，方案也罢，抑或是战略，更多考虑的是对方能不能接受，对方会产生什么想法等。

同时，通过到东风南方“走基层”，回来后我更了解一线，了解经销商，了解消费者。这些经验将成为我一生的财富。我在一线有很多情报提供者，打个比方，对某个车型的促销方案或者政策，甚或市场动向，我可能一个微信或者一个电话，马上就能收集到一线反馈。而且，营销政策好不好，竞争压力大不大，这些销售顾问、销售经理或者店总都愿意告诉我真实情况，供我做决策参考。

那么这4年来，东风南方又发生了哪些变化？您如何看待东风南方所走过的历程？

不同阶段有不同使命。就像接力赛，尽量把自己的棒跑好，并把接力棒交给下一人。任（勇）总打江山时，其实是个亏损企业，主营业务也不明确。1997年东风大厦刚建成，就遭遇亚洲金融危机，租金还不够银行借贷利息，必须寻找其他商业机会。任总利用财务投资扭亏为盈，在随后的风神汽车时代，东风南方开始参与到汽车产业上下游。

多元化业务也是从这时开始？

有些机会是东风日产给的，有些是被逼出来的。就像进出口业务，风神汽车借壳云豹生产，每次到海关办进出口业务，海关盯得紧，手续繁琐，谁都不愿代理。别人做不了，任总说，那我们自己做吧。还有4S店，最初在深圳做尝试，谁都没想到会做到这等规模。所以，很多事情都是事在人为。

您接手东风南方后，提出T10战略。2013年东风南方销量突破10万辆，利润增长10%，对东风日产销量贡献率达到11.5%。您如何看待这份成绩单？

顺势而为。我接手时，东风南方只有36家专营店。但这是个机会市场，营销只有达到一定体量才具备规模效应。因此，一方面扩大网络，一方面把项目做精做细。到我离开时，4S店已扩到80多家，还有几家正在建，加起来近100家，全是一级网络。

我们为什么要做10万辆？说来话长。我记得很清楚，2010年下半年我到东风南方。2011年3月东风日产经销商大会开完后，东风南方自己又开了个会，任总也来参加。喝酒时，任总突然问我，你什么时候搞10万辆？

我一下蒙了。想了想，说，任总，后年吧。

太远了。明年。任总说。

明年就是2012年。既然下了命令，那我们就冲吧。2012年东风日产目标是100万辆，我们就开始为10万辆做准备。当年8月，我给东风南方所有专营店总经理们发出冲锋令，承诺达成目标后，带他们去云南香格里拉，大家群情激昂。结果9月就遭遇岛屿事件，因此10万辆实际推迟一年达成。

对东风日产而言，东风南方是消防队、突击队和试验田。因此，一些政策会先放到东风南方体系做试验，验证后再向全国推广。或者东风南方做得好的一些尝试、项目和经验等，也会向全国推广。

比如精英会项目就很不错。

精英会其实是东风南方旗下一个专营店的经验，后被纳入东风南方整体战略。这个项目目标明确，只针对一线员工，如销售顾问和车间维修工人、维修技师等。其任务达到一定量后，自然成为精英会会员。一旦他不在本岗位，就自动退出。

对精英会成员，没什么物质激励，每年会奖励其父母一次最高规格的体检。因此，它更多是一种荣誉，每年集团年会上会对当年新加入的会员授勋，高高挂起新会员画像，这是一种自豪，让员工有被尊重感。

“这些就交给李军来完成”

《汽车商业评论》：因为管理者风格迥异，很多企业其实很难把前面东西传承下去，但东风南方为什么能做到？

陈昊：原因有三。其一，东风南方董事长一直没变。其二，东风南方一直在东风日产体系里。其三，东风南方管理团队比较稳定。

您在2013年东风南方表彰大会上说，东风南方首要任务是服务好东风日产的同时，尽快形成自己的核心竞争力。那么，东风南方的核心竞争力究竟是什么？

核心竞争力是不能只依附于东风日产，千万不要离开东风日产就活不下去。东风南方应该是一个市场化公司，商业抉择要正确。我担心一些干部和员工会有依赖思想，认为背靠大树好乘凉。所以我们必须向他们传达这种意识，让他们有紧迫感和危机感。

换言之，你进入这个行业的第一次商业机会可能是因为东风日产的关系，东风日产给到你，照顾你。但第二次、第三次就必须凭借自己的实力来做。这也是任总对我们的要求，东风南方二级公司不允许有任何亏损。

东风南方有多少家二级公司？

18加8。18家控股公司，8家参股公司。如果亏损就不符合商业模式，这就倒逼我们不能有失误。你是东风日产的一个关联公司，某种程度上就必须以东风日产的要求作为最大责任。与此同时，你还是一个独立公司，企业存在的价值就是为股东提供投资回报。

这些公司有过亏损吗？

短期的偶尔会有，比如新成立的公司，会有一个过渡期。

您将2014年喻为东风南方创新年，要回归商业逻辑原点。怎么理解创新年，如何回归原点？

春节上班后我们搬到花都。成绩属于过去，现在要重新开始。怎么开始？东风南方要做一个独立于东风日产之外的纯商业性公司，它是独立法人，它要追求利润。但作为企业，又必须承担社会责任。因此，我们有爱心助学，有希望食堂，每年12月12日是东风南方爱心日……这些活动，并不是做秀给别人看，而是让商业回归商业，将市场回归市场。

但另一方面，时代已经发生变化，东风南方要形成核心竞争力，就必须在商业上创新，形成差异化策略。什么是客户的真实需求，什么是经销商的真实需求，以此为逻辑原点，才能判断你到底做得对不对，到底有没有用。坚持客户价值，坚持与合作伙伴共赢，道理很简单，但真正能理解并做到的却很少。

特定的历史环境造就了东风南方独特的命运。因为与东风日产这种休戚与共的血缘关系，作为独立商业公司运作，您怎么过得了其他经销商这一关？

重要的是东风日产要做到一碗水端平。必须明白，东风南方只是东风日产众多经销商集团中的一员而已，跟其他经销商的管理没有任何两样，甚至可能还要承担更大责任。

话虽如此，但要让他们真正理解又是另外一回事。

日久见人心。一开始外界可能会产生这样那样的想法，很正常。但如果坚持以公平公正的态度做事，迟早他们都会理解。不管是违反制度，还是建店工期延误，东风南方同样会受处罚。

最近两年，东风南方一直在做收购或者兼并。站在东风日产角度，在东风南方滚雪球过程中，您是否担心其一枝独大的网络可能影响整体渠道的安全性？

这种收购，这种兼并，不是主机厂主导，而是市场商业行为。东风南方很纯粹，因为只做东风日产，越简单反而越稳定。

反过来问，东风南方能做到的事，难道其他经销商做不到吗？

如果其他经销商愿意做，东风南方基本会退让。正因为其他经销商不做，东风南方才做，才充当救火队角色。作为一个投资主体，必然追求投资回报率，必须不断扩大市场份额。当其扩张速度快于人才成长速度，优秀人才流失就不可避免。这是一方面。

另一方面，投资人也会选择代理其他汽车品牌，并把优秀人才放到新品牌店里。但东风南方不一样。这么多年来，经过沉淀的这些人都还在。他们对东风日产产品、商务政策、品牌和东风南方企业文化都非常了解。你也看到，东风南方基本没有空降兵，靠自己培养人才，从一线基层销售顾问和车间技师一步步成长为经理和店长，对品牌和企业忠诚度都非常高。

您在东风南方这4年有没有遗憾的地方？

（沉吟片刻）规划的事情还没做完。第一，建100家专营店，现在才80多家。第二，一些正在开展的项目，如汽车后市场；可循环利用的汽车回收；以及涉及东风日产安全性的一些零部件再制造等……这些就会由东风南方现任总经理李军来完成。

“从一个投资人变成一个店长”

《汽车商业评论》：当您知道要带领东风日产营销团队继续前进时，您当时怎么想的？

陈昊：时代不同了。我们已经从机会驱动进入资源驱动时代，在这个时代，谁拥有核心资源，谁就会在下一轮竞争中胜出。可以预见，这一轮竞争肯定比第一轮竞争更惨烈。其实，汽车也好，家电也好，IT也罢，都逃不过行业规律，原来是机会市场，现在是资源驱动市场，未来是价值驱动市场。谁价值大，最终剩下的就是谁。

我猜想，不管是当年让我去东风南方，还是现在回归东风日产，任总可能也是基于这样的考虑：竞争促使东风日产必须尊重一线，倾听一线声音。东风日产正处于爬坡坎上，对我来说，最重要的是让东风日产在这一轮竞争中掌控优质核心资源，比如渠道资源、网络资源和忠诚度较高的客户资源。

从乙方到甲方，伴随角色转变，您的工作内容和性质又发生了哪些变化？

我开玩笑说，我从一个投资人变成一个店长。东风南方是投资管理型公司，你只要定战略，定方向。年初给他们下任务，今年完成多少销量，做到多少收益，在具体实践过程中只需把握大方向即可。

但到东风日产后，你必须敏锐地观察市场，根据市场对营销政策、网络渠道、市场布局做出准确判断。相对来说，东风日产工作强度更大。有人给我做过计算，仅昨天（5月21日）就开了16个会。中午基本只能在办公室吃盒饭。

据我所知，您花了两个月时间来了解东风日产营销体系。除实地走访外，您还用过什么方式？

（笑）我的渠道很多。我的微信群里就有很多销售顾问，我经常会去看他们的发言。

历史总是很相似。4年前您到东风南方，正是它在子强母弱背景下打造品牌之时，现在经过11年高速奔跑的东风日产也面临同样问题。东风日产如何实现品牌力的突破？您在东风南方的经验能否借鉴？如何借鉴？

很多人私下跟我说，东风日产的车不错，营销做得也不错，但品牌力离行业前三还是有差距。但你静下心来想想，东风日产才成立11年，还是一个很年轻的品牌。我在不同场合讲，做品牌不是一蹴而就，也不是春耕秋收，而是厚积薄发。

品牌等于什么？这个问题一定要搞清楚。品行天下是东风南方企业品牌，其下还有三句话：客户满意的企业集团；员工自豪的事业单元；社会尊重的企业公民。我在东风南方做的每件事情，都是为这三句当中的某一句或者三句。反之，跟这三句相违背的任何事情我们都不做。

我个人觉得，营销力、渠道力、商品力和品牌力，就像汽车的四个轮子。其中，营销力和渠道力是前轮胎，眼前就必须做；商品力和品牌力是后轮胎，重在长远。品牌就像储钱罐，每天都要一分一分地往里面攒。以各种方式传播企业品牌理念，是个潜移默化的过程。东风日产也一样。东风日产等于什么？你把这个问题回答清楚了，就朝目标更进一步。做品牌最怕什么？一个人这样说，换一个人又那样说。

具体到营销体系，您如何助推东风日产的品牌力？

我们还在摸索和探讨中。对东风日产来说，市场营销总部只是这艘船的一部分而已。需要注意，NISSAN品牌与日产全球品牌诉求应同步，这其中会有一定差异性。对我来说，要厘清NISSAN或者启辰等于什么，或者NISSAN品牌哪些方面强势，哪些方面弱势，我们自己要深刻理解。在理解的基础上，补强弱势，保持强势。这是其一。

其二，对市场销售总部所有员工来说，你倡导什么样的价值观，你崇尚什么，反对什么，这相当于品牌主张。尤其是那些一线员工，他离总部很远，但他跟经销商接触，跟市场接触。他做判断时，必须明白判断的决策依据，但这需要一个过程。而不是我一上来就规定一二三四五，你们必须去遵守。

“没有对手的日子很寂寞”

《汽车商业评论》：东风日产的目标是行业前三和10%的市占率，而早在2005年，它就已经触摸到6%的份额。但此后经年，因种种原因，目标一直没有实现。您怎么挖掘潜力？4%的蛋糕究竟在哪里？

陈昊：我们需要在渠道和消费者两方面下功夫。先看渠道，我们想给经销商传递这样的信息，未来几年，随着体系竞争压力加剧，培养经销商挣钱能力比他现在挣多少钱更重要。因此，我们要给经销商足够支持，并保障他们有收益。这样他们才愿意跟你干，并且把事情干好。反之，你让他们背负销量压力，却又赚不到钱，他们还会跟你站在一条船上吗？

再看消费者，他不仅要好产品，还要更好的服务。但经销商如果只顾卖车，不重视他们的服务诉求，他们会成为东风日产的忠诚客户吗？别忘了，我们已有500多万客户。因此，用优质服务感动他们，用良好口碑影响他们，用品牌魅力打动他们，相信他们会有更多回报。

站在100万辆新起点上，达成2014年110万辆目标，您如何在守稳江山的基础上继续攻打江山？您的具体实现路径是什么？

100万辆体量，并不意味着我们要全盘否定或者替换这种思路。持续创新，用高执行力去攻占新市场，这需要保持。策略一旦确定，就必须执行到底。因此，精耕细作市场，占有且培育稀缺资源，将是我们的迫切任务。

我在成都经销商年会上讲过，今年东风日产营销策略主集中于五个方面。一是车型。110万辆如何达成？这笔账很好算：启辰目标15万辆，增加5万辆，新奇骏如果能卖到10万辆，两者就能贡献15万辆增量。二是区域。渠道向下，实施百城千县战略，鼓励经销商到县城建二级网点，这块计划增量10万辆。三是保有客户，对这500万保有客户增加粘度，带来增量。四是经销商收益。五是基础管理。

但市场不再是当初的市场，环境也不再是当年的环境，您如何保证经销商收益？

我们希望东风日产经销商的盈利能力优于竞争对手。一方面，我们必须保持具有竞争性的稳健的商务政策；另一方面，经销商必须提升自身能力。这4年我总结的一个经验是，4S店最关键是总经理，你选好一个总经理，80%的问题解决了。这位总经理，一定要有强烈的事业心和创业激情，同时，投资人必须给他充分授权，双方充分信任。

黄山新奇骏发布会后，您开始与东风日产代理商投资人见面。这个过程中，哪些建议对您至关重要？这种学会倾听的方式会在东风日产营销体系里贯彻吗？怎么贯彻？

（从办公桌上拿来记录本，翻看笔记）新奇骏上市第二天，我跟13个投资人进行了一对一的交流，每人 20～30分钟。我问了他们三个问题：一是，你对东风日产有什么要求或者建议；二是，竞品有哪些地方值得东风日产学习和借鉴；三是，东风日产的一线督导或者专员存在哪些不足，如何提升？

总体看，东风日产经销商的品牌忠诚度比较高，因为他们中很多人是靠东风日产起家。他们的建议主要集中在三方面：其一，希望主机厂和经销商能真正共赢；其二，希望一线督导和专员加强库存管理和预警体系，向其他做得不错的汽车品牌学习；其三，对于一些10年以上的老旧店面，建议对店面形象尽快做些更新和改善。

回来后，我在营销会上做了安排：能改的马上改；能学的立即学；有些建议作为课题做专项探讨。

要进入行业前三，势必要与上海通用、上海大众、一汽-大众贴身肉搏，但更现实的是与北京现代交锋。您如何看这些竞争对手？东风日产的优势在哪里？

没有对手的日子很寂寞。伟大的对手往往能成就自己，能在中国做到这种程度的汽车企业，都有值得学习的地方。其实，一个人也好，一个企业也罢，他最大的对手不是别人，而是自己。你意识到自己错在哪里，马上去改正。企业也一样，知道自己有哪些不足，把它改掉，战胜自己。对东风日产来说，最关键的是认清自己，把握好节奏，把该做的事情做到位，做扎实。

“你成功了，就有个人魅力”

《汽车商业评论》：在战胜自己的过程中，应该如何把握市场的敏感性和前瞻性？您认为营销的本质是什么？

陈昊：确保第一时间掌握一线信息，时刻保持市场敏感性，保持狼的灵敏性。要么不行动，要么一动就行动到底，这是狼性文化的精髓。

我一直强调回归原点。营销本质就是了解消费者，营销本身是行动，而不是口号。管理本质就是降低成本提高效率。而服务本质就是创造价值，或者说增加价值。你不要为了管理而去管理，为了创新而去创新，否则就违背了本质。这些都是最基本的常识。

任（勇）总一直强调“领先半步”理念，具体到营销领域如何落实？

你只要把该做的事情扎扎实实做好，做到位，你就已领先于别人。如果你还迷恋于用总部的指挥棒去指挥最靠近市场的一线部队，难免会有偏差。因此，我们建立了前线指挥部，听着炮声去了解市场，指挥作战。接下来，我们还要把总部真正变成前线的大后勤，把更多权限交给一线。

东风日产营销体系的大区制改革目前推行得如何？

还在稳妥往前走。原来只有督导，后来在督导上设一个总监。因为店面越来越多，管理幅度越来越大，2012年时又设4个地区部。地区部管总监，总监管督导。管理层级虽然增加，但我们希望仍保持一个小企业的灵活性，在成长过程中尽量避免犯大企业病。

实施大区制的目的，是及时应对市场变化。我过来后，任总跟我们做过多次沟通，希望我们能建立一种倒逼机制，也就是互联网思维。举个例子，刚才提到营销本质，消费者就是需求，他倒逼着你改变，倒逼着你去做些事情。或者换句话说，你是否愿意放下身段去为他服务？你能改变思维模式，改变态度，那你就离成功不远。

我们都想知道，您会给东风日产营销体系打下什么烙印？

有人说我做事稳健，也有人说我务实。不管怎样，我认准的目标一般不会改变或者中止。我曾说过，要死也要死在去医院的路上。这么多年来，我带团队总结出的一个经验是，要尽量避免个人烙印太大。

我希望能在任期内完成两件事：一是中期事业计划，协助把东风日产带到行业前三，不管是2018年，还是2020年达成。二是创建一个基于市场导向的管理型组织架构，为东风日产营销体系带出一个狼性团队。

您对东风日产狼性文化的理解和前任杨（嵩）总有何不同？

不要过多强调个人作用。杨总也好，我也好，都只是个人在其中，东风日产靠的是体系作战。

但也不排除个人魅力。

你成功了，就有个人魅力；没有成功，有再好的个人魅力，也没用。

您似乎更喜欢这种潜移默化的工作方式，这是您的管理风格？

这要看场合。如果是指挥一场攻坚战，比如你是总经理，是店长，是销售经理，你明天要做一场车展，必须拿下多少订单。OK，那你必须强势。

但我们更多是把行为价值观一级一级地潜移默化地传递给一线。一线员工明白后，才能在市场终端做出正确决策。最终决策是他们做，你不可能代替。反之，他们反馈的信息能给我们下一步行动提供借鉴。

这段时间您的主要精力放在哪些方面？

还是市场。最近会议较多，没被安排会议时，肯定会到外面跑。但基本上每周我都会跟所有总监打电话沟通，了解情况。他们也会告诉我，最近哪些竞品力度较大或者有什么好策略，我们需要学习和借鉴。

您需要时刻关注市场动向，并做出决策。这种挑战大吗？

有挑战，因为竞争更惨烈。市场竞争就像挤柠檬，刚开始柠檬汁充足，用一点小力就能挤出柠檬汁。当柠檬汁越来越少，要很用力才能挤出一点来，这时较量的才是真功夫。这种背景下，怎么保持东风日产惯性向前，并快速扩大市场份额，需要技巧和力量。

您有值得尊敬的企业家吗？

（笑）任（勇）总就是让我尊重并一直追随的企业家啊。汽车行业外嘛，任正非吧。因为他在深圳，我们对华为研究多一些。从流传出来的关于他的一些文字和内部讲话看，他很务实，有前瞻性，有危机感。他带团队严慈相济，知道什么时候该严，什么时候该慈，这是一个企业家应该具备的素质。

这些年您最大的遗憾的是什么？

最大的遗憾就是给家里人的时间太少，一直在不停奔波。

→内容为王，所来有自：本文刊于2014年6月15日出版的《汽车商业评论》杂志。

→时时阅读，天天向上。autobizreview，这是我们的官方微信号，相信你会喜欢她。

→绝不喧哗、亦不矫情。2006年创刊的《汽车商业评论》以“中国汽车的意见领袖”为号召，秉持“求深、求广、求是”的编辑方针，为中国汽车产业链条上的中高端人士以及各行各业的商业精英，提供最优雅、最愉快和最有收获的阅读。

→自赋使命，特立独行。首创中国第一本汽车蓝皮书，设立中国汽车新闻奖、中国汽车企业社会责任奖，并整合德美日韩中汽车业专业评委，开创全球独一无二的汽车产品评奖——轩辕奖（中国汽车产业年度贡献奖）的评选工作。

→春夏秋冬，四大论坛。目前设有中国汽车行业四大高端产业论坛——每年春天举办的“中国汽车蓝皮书论坛”、每年夏天举办的中国老汽车人联谊会、每年秋天举办的“中国汽车意见领袖论坛”、每年冬天举办的中国汽车企业社会责任论坛。

→同一媒体，多种渠道。不仅仅作为一本杂志，它是中国汽车业最具价值商业报道的发源地和汇聚地，还通过网站（www.inabr.com）、微博（汽车商业评论杂志）和官方微信（autobizreview）等各种渠道进行内容的及时发放，它是新时代的全媒体。

【公告】【新鲜】【听说】【封面】【跨界】

【深度】【来信】【旁观】【快评】【对话】

【致读者】【口述历史】【专栏帮】

杂志订阅：010-82031348 13701351258

文章反馈：[email protected]