2002年，在苏州创立同程旅游的吴志祥，携程就是他眼里的传奇。他对VC的理解「相当于卖火柴的小女孩想象中的火鸡」。

2015，他完成了60亿元人民币融资，投资方是万达集团、腾讯、中信资本等。

十几年的风雨，他带着同程从B2B转型B2C，做到中国景区门票在线销售第一；踌躇满志正准备IPO时，遭到携程迎头痛击；和OTA老大相拼刺刀见红，又接受携程2.2亿美元投资握手言和；体验过抱头痛哭的无奈，也经历了绝处逢生的喜悦。

携程与去哪儿合并，一家独大，OTA格局稳固，难以再撬动，又遇到移动互联网流量红利消退，原有的OTA创业者又该如何应对？同程旅游创始人、CEO吴志祥一分为二，在保留原有的酒店机票、火车票、景区门票业务以外，转战线下，深挖细分群体价值。

同程旅游创始人、CEO   吴志祥

01  崛起

从B2B转型B2C

2002年，吴志祥在阿里担任区域经理。阿里巴巴让他看到了互联网的未来。马云是把互联网和贸易相结合，但如果把互联网和旅游结合在一起，世界将会什么样？

随后吴志祥开始着手创办同程，找到了自己的老师王专、同学张海龙、师妹吴剑等人联合创业。几个人把房子抵押了，攒了点钱凑齐了注册资金。2006年，马和平带着团队加入了同程旅游，同程的五个创始人正式聚首。

2003年7月，同程旅游正式上线，2004年公司正式注册。当时国内旅游网站刚刚起步，携程也刚上市不久。一开始，同程给自己的定位是做撮合旅行社的B2B业务，收费800至10000元不等，撮合了1万多家旅行社，聚集了包括旅行社老板和导游在内的近十万旅游从业人员。

「因为旅行社负责把人送到景区那边去，希望当地有人能够做好接待，有天然的交流欲望。」同程旅游创始人、CTO张海龙说。

2007年，同程利润已经达到四五百万元，同程旅游创始人、同程国际旅行社（集团）总裁吴剑觉得成功主要有三个原因，一是互联网产品模式，二是用户认同，三是销售管理模式。吴志祥借鉴了阿里铁军的销售流程，形成了一套自己的狼性销售文化。

2006年，吴志祥参加央视创业大赛《赢在中国》，跻身前五强。赛场上，投资人向吴志祥发问，「B2B的天花板在哪里？旅行社B2B一年挣这么多钱没什么了不起。」一语点醒梦中人，吴志祥决定把同程从2B业务转向2C。

「做C端用户，需要产品、市场、服务、研发四轮驱动才能做好」，吴剑告诉「新经济100人」，原来做B2B业务，拿客户，做销售，看结果，每年增长率在30%到40%。从销售型公司变成产品型公司很多人不适应，现金流不像之前来得那么直接，从销售到结果的服务链条被拉长，大家开始怀疑B2C到底是否行得通，原来热热闹闹的办公室一下寂静了不少。 

原本只想靠蛮力一统天下的莽汉开始思索着用户体验、研发力量、市场定价，还有盈利模式等等细枝末节的问题，吴剑这才发现「在B2C的时代赚钱比B2B时代更难」。

在转型的过程中，同程尝试了各种办法积累用户，签约酒店，扫写字楼……携程在机场发小卡片，同程就在展会里发，但同程的尝试均以失败告终。2008年，多年连续盈利的同程第一次亏损，把吴志祥吓个半死，投资人告诉吴志祥说，没事，只要往B2C的方向试，就没错。

在摸索B2C业务过程中，同程B2B一直在持续，2008年已是旅游B2B行业第一，张海龙他们开发了一套旅游管理软件，将软件使用权和会员服务一块打包卖，9800元一年，有1万多个客户。这部分业务支撑了同程的持续，从2006年到2008年吴志祥融资屡屡碰壁，直至2008年获得苏州创投的1500万元。

地推方法尝试失败后，吴志祥开始反思：消费者除了在机场等公共场所获取旅游信息之外，他们其实更喜欢通过互联网搜索。吴志祥决定在百度上做SEO（搜索引擎优化）。为了直接和百度总部对接拿到更低的折扣，必须投入1000万元以上。这是同程账面上所有的钱，「做不好就直接死掉了。」吴志祥告诉「新经济100人」。

当时百度排名竞价很便宜，几毛钱一次。同程市场团队把自己的旅游产品和各种各样的词库匹配，猜想用户到酒店之前会搜索什么词，情人节这天会搜索什么词，把合作的酒店都导到百度上，把用户的需求转化成线下流量，业务涉及酒店、机票、门票预订等等，同程通过收取佣金来获得收益。「我们测试过，当时投一元，净利润三元。」

之后，同程又建立起了整个投放系统的精细化跟踪和操作，精准计算用户点进链接多少钱，看了哪些页面，最后有没有下单，订单有没有成交，拿到多少佣金，把整个流程精细核算之后，再来计算投放的利润和价值是多少。

2010年，同程营收过了1亿元，利润1000万。到2013年，同程做到了百度投放旅游网站的第一名。「我们就觉得B2C市场无限广阔，合作酒店越来越多，只要继续拿钱，继续投放，公司可以一直涨下去，当时这么想，但哪有这么简单？」吴志祥说。

艺龙曾经看中同程的酒店预订业务，想要和同程一起对付老大携程，同程当时没有同意，「艺龙说如果独立发展，你们这帮人很聪明也很努力，艺龙我不一定干得过你们，但是找一家更小的公司跟你们干。艺龙回去以后收购了住哪儿网，我们所有方法很快就学过去。」

很快，同程这套投放百度搜索的方法很快被携程、艺龙等竞争对手跟进，原本3元的利润，压缩到0.5元到0.8元。「我们说做先驱，有时候先驱也是先烈」，吴剑说，好不容易摸索到的这条B2C盈利模式已经走不通了，危机意味着同程需要再次转型。

02  兴盛

撕开门票预订市场的口子

做SEO的同时，同程也在景区门票预订这块市场上发力，当时这片市场还是蓝海。但是，最大的问题就是景区不愿意合作，「如果是旅行社，100人进来可以打折扣，一个人进来到窗口买票就100元，我们谈88元让客人进去，人家（景区）已经很不满意了，我们还让他们（景区）再给我10元佣金。」

吴志祥和他的老师王专一个月去了四次周庄，周庄的领导一直没同意，最后被诚意打动了，快要盖章还是迟疑了一下，「不能签给同程，但是你们这帮人有干劲，我跟你们这样合作：我跟你成立合资公司，这个公司在周庄，我把周庄门票给这家公司，这家公司跟同程共管这样行不行？」同程周庄电子商务有限公司因此成立。

「景区过去是没有客户概念的，它觉得游客你一辈子来一次就行了。」吴剑告诉「新经济100人」，很多景区都不了解互联网，她自己反复解释通过互联网的渠道价值，用信息化和数字化可以帮景区解决客户引流和管理问题。

「很多道观的第一台传真机都是我们送给他们的。」吴志祥回忆道，自己去了茅山三趟才见到道长，他说服道长接受同程的传真机，与同程合作。游客来景区之前他们的信息先传真过来，景区负责清点人数，来一个划掉一个名字，晚上再传回同程。

二八原则同样适用于中国的大部分景区，「20%景区吸引了80%客流。中国还有80%景区缺客流，我们通过互联网让很多原来有品质，但知名度不够的景区市场做起来了」。同程最早给黄山景区做门票业务，每个人需要倒贴3元。类似黄山的很多5A景区，后来在互联网大潮下也适应和变化了，给OTA7%-10%不等的佣金额。到2014年后，同程给很多5A景区每年输送客源超过20万人。

一百多人的地推，一年时间，谈下两千多个景点。随着黄金周和自驾游的兴起，越来越多人选择不跟团游，同程借此大力推广景区套票优惠，由一开始的单人票，到后来家庭套票、亲子票等，类型逐渐多样化，传统的三人套餐需要100元的门票，通过同程预定只要80元。

2010年，同程景区门票预订业务起来得很快，门票收入超过3000万元。后续又衍生了景区加酒店的产品，首先在无锡试点樱花温泉套餐，卖一张樱花节门票赚5元，卖一个樱花温泉周边酒店套餐就能赚60元。

吴剑他们意识到用户消费行为在从观光到休闲再到度假转变，这过程中互联网可引导用户进行消费。用户一开始不喜欢在网上付款，那时候移动支付还没有基础，于是同程就推出了到店支付，一方面符合用户的支付习惯，另一方面，可以降低用户的取消成本。 

2012年，同程拿到腾讯第一笔投资2600万元人民币。2013年，同程门票销售超过1000万张，利润3000万元。此时，同程做好上市准备，所有材料已经上报到证监会，「2004年到现在，创业一路走来，大家等着上市分钱，迎娶白富美，走上人生巅峰的时候，坏事来了。」吴志祥说。

03  抗争

巨头觉醒后的围追堵截

2013年2月21日，携程正式宣布梁建章接替范敏，重新出任CEO一职，这是梁建章自2006年辞任CEO赴美游学7年后的再度回归。梁建章是携程的灵魂人物，他的回归瞬间让大大小小的OTA，包括同程，都乱了阵脚。

「为什么去哈佛读书？他找不到对手了，这个行业没有人敢跟携程竞争」，吴志祥告诉「新经济100人」。2006年，37岁的梁建章辞任携程CEO，当年携程净营收7.8亿元，占据56%的市场份额，而老二艺龙仅占18%。

在梁建章不担任携程CEO的六年之间，OTA的市场格局逐渐发生变化。以去哪儿为第一阵营的OTA们，在旅游产业链各个细分领域布局，合力抗衡携程，抢占老大的市场份额。

2012年，携程净营收42亿元，同比增长19%。艺龙净营收7.44亿元，同比增长27%。同程也在暗自发力，三年时间做到了1000万张门票，市场份额占到全国景区门票的1%。

与此同时，携程真正的对手去哪儿在2011年拿到百度投资后，一路舍命狂奔：2012年，去哪儿营收5.02亿元，同比增长92%；2013年，去哪儿上市，携程股价直线下跌。对手虎视眈眈，携程四面楚歌，梁建章归来。

梁建章回归之后，先后把艺龙、同程等竞争对手都跑了个遍。吴志祥听说偶像来了，激动坏了，赶紧接待。最后还是避免不了一场硬仗，携程和途牛打跟团游，和同程打门票，和艺龙打酒店。

大家都想不到这样一个巨头，多点分散，用力不均的战术也能把敌人打得落花流水。梁建章下了壮士断腕的决心，对员工实行包产到户，谁想做门票业务的老大，自己压钱，没钱的话卖携程股票，不出钱的话谁都不能当老大，「公司一下子很简单，从一个超级大公司变成一群小狼。」吴志祥说。

2013年4月，携程成立门票地面事业部。2013年，移动互联网伴随着智能手机的普及迎来了爆发式增长，门票成为了一个重要的高频消费需求点。携程把门票作为突破口，意欲击垮同程的同时也能给移动端引流。

「双程大战」以迅雷不及掩耳之势打响了，携程采取步步紧逼的战略。首先，在同程旁边设办公室，直接挖人，「这边楼梯上去5000元月薪，那边楼梯上去15000元月薪」；其次，同程在百度的流量花翻倍买回来；最后召开发布会，表示24个月之内把同程门票干趴下。

同程不得不面临融资还是IPO的两难选择，「我们过去不太习惯不盈利的这种打法，投资人砸钱，烧钱做规模，后来整个团队讨论过后觉得还是要去应对这种变化。」

张海龙认为IPO不确定性太大，即使上市了对经营盈利会有更高的要求。同程考虑新一轮融资——2014年2月，同程宣布获得来自腾讯、博裕、元禾的5亿元投资。

同程认为景区是自己的核心竞争力，「携程整体大战略，它不管怎么变，酒店一定是它的粮仓和利润，再怎么样打，携程一定是保它粮仓的」。吴剑认为景区在中国有十多亿市场规模，资本不看好景区门票预定，但中国收费景点比较多，有些地方价格较高，还有一定的盈利空间。

当时同程的现金只剩下1亿，「十年省吃俭用省一个亿准备上市，这个时候突然发现你要么把市场让给它，要么跟它干，干一天损失300万元」，双程大战的日子，吴志祥每天都得数着现金流，度日如年。

2014年春节刚开完誓师大会，一位总监和四位干部找到了吴剑，表示自己要离职，「对方是知道我们的打法，但是我们不知道对方的打法，因为同程没有经历过这样的战斗。」

核心高管带着军情投奔了携程，吴剑无可奈何，「打赢了这场仗是对留下来人的最好的证明，这场战役也是带着感情去打的，就是生死之战，如果打不赢，同程可能也不是现在的同程了。」吴剑到现在还留着他们的辞呈作为纪念。

「我曾经以为兄弟情义超过一切。后来想明白了，这不是背叛，每个人都有选择的权利，你能做的事，让留下来的人觉得有价值。」吴志祥说，「吃年夜饭很多干部都痛哭流涕，没办法，哭完以后还是要干。」

好在携程不知道春节是销售门票的旺季，同程赶紧成立春节会战指挥部，鼓励用户点评返现，同程拿取佣金一部分作为点评奖金返给用户，鼓励更多用户参与原创内容。不久，携程也开始跟进点评返现。

携程不甘落后，邀请了邓超代言，邓超拿着手机说了句「携程在手，说走就走」。同程不甘示弱，可是自己请不起大牌明星，只好请了一个长得特别像孙俪的女生，把广告海报贴在邓超对面。3月8日，全国20多个城市，凡是有携程邓超广告的地方，就在对面贴「孙俪」的广告。

「邓超说的是，携程在手，说走就走，『孙俪』说，说走就走，NO，旅游就要听她的！」，文质彬彬的吴志祥推了一下眼镜，笑着说因为这个事情，同程还得罪了孙俪，他把这套打法总结为「街头智慧加流氓点子」。

仗打得最激烈的时候，包括同程在内的多家OTA都先后推出点评返现战略，就东北冰雪大世界一个景点，携程和同程双方砸进去的钱就有700万元，一张票230元，同程返现给用户230元。

杀敌八百，自损一千。同程和携程的点评返现大战一个月损失上千万元，吴志祥每天操心自己账上的钱，加上腾讯的投资，只够维持半年左右。最倒霉的是同程当时还准备盖一整栋楼，奠基的时候是2014年3月份，员工们都很开心，但是只有几个领导面面相觑，只有他们知道同程已经时日不多了。

「人生最大的悲哀不过是，大楼写的是同程旅游奠基，完工后挂的是携程LOGO。」吴志祥在和同程打仗的期间，天天失眠，早上四点钟就睡不着了。其实携程自己也怕途牛、艺龙、同程等几家第二梯队的OTA联手抗衡， 「都是垂死挣扎，就像一个人掉河里也要扑腾几下。」

2014年4月10日，携程发布了「求和」信息，希望跟同程谈一谈。梁建章作战思路一下转变了，既不收购同程，也不继续烧钱，而是投资同程，「现在看来携程基本上把各家稳住了，各家都是独立的，他们是这个市场里面挺微妙的力量，往哪边倾斜一下可能哪边的力量就会增长。」张海龙说。

2014年4月28日，携程2.2亿美元投资同程，几位创始人终于松了一口气。现在，OTA被分成酒店、机票、跟团游等三大业务板块，各家都有自己擅长领域，业务重叠性不高，张海龙认为携程的决策不仅是一种智慧，更是一种胸怀。携程控股了去哪儿，投资了同程，控制了艺龙，也联合京东、弘毅投资1.48亿美元投资途牛。

同年4月，同程启动了「一元门票」战略，一年做了三千多场「一元门票」活动。七八月，同程所有员工没有休息，就是为了拿下北京市场。当时故宫不让卖票，欢乐谷则成了撬动北京市场的关键点。欢乐谷只同意包夜场，同程刚刚拿下欢乐谷三天夜场票，一位同事就告诉吴剑说「一元门票」已经被去哪儿、驴妈妈等竞争对手复制了。关于「一元门票」的商业逻辑，吴剑认为这是一个靠规模取胜的战役，给景区输送1万人和10万人的成本一样的，因此同程原本的用户优势就发挥出来了。

「一元门票」战略也推动了同程转向移动互联网。根据劲旅咨询《2014年9月国内旅游应用（App）市场监测报告》，携程、去哪儿、同程客户端下载量均超过1亿。

至此，新的行业生态正式产生了。同程旅游，经历过背水一战的抱头痛哭，成功获得一方寄居之地。

同程线下体验店

04  破局

落地线下 从旅行公司转型为经营用户的公司

2015年7月，万达、腾讯、中信资本等投资同程逾60亿元。「打仗杀红眼，觉得凡是对方比我强的都要超过对方，大家从价格战杀到资本战，因为价格战背后一定是资本，否则价格战打不下去，你要想拿到资本要有高速增长，没有高速增长资本搞不起来。这是用价格换增长，用增长换资本。」吴志祥说。

2015年10月8日，美团和大众点评宣布合并。国庆假期期间，事先听到消息的吴志祥立马召集了核心高管开会，他笃定整个O2O 产业链已经发生了巨大变革，旅游链不可能一点连锁反应都没有。

2015年10月26日，携程和去哪儿宣布合并。这意味着被两大OTA掌控着大部分流量的标准化旅游产品，即酒店、机票、火车票已经达到了市场垄断的局面，以往传统的价格战也无法撼动合并后巨头的江湖地位了。

同程赶紧开始转换战略，决定转战出境旅游等非标品，这个板块消费者决策周期长，服务质量要求高，并且需要放眼全国，布局海内外。据国家旅游局发布的统计公报显示，2014年度中国国内游出游人次增幅为10.7%，出境游人次的增幅为15.4%，而其中在线旅游的渗透率不足20%。

吴志祥驻扎在南湖旅行社——广州最大的旅行社，每天看着人来人往，5000元、10000元地刷卡，生意好得像菜市场买菜一样，「线上公司以前眼都瞎了么，为了抓一个出境游用户花2000元。为什么不能向传统企业学习？看看他们怎么做业务，不要忘了我们有线上基因的公司，快速同步到旅游门店去」。

同程把传统门店的经营方法，怎么让用户进来，怎么提高进店率，怎么提高进店人数进行系统化地学习。

与标品市场「流量为王」的思维不同，影响非标品购买的核心因素是「人」，张海龙认为旅游本身面对面服务诉求较强，落到线下之后，旅游顾问工作可以更加贴近用户，告诉他们具体的旅游指导；其次，对于当地旅游产品的开发和采购也有更加贴身实际的体验。

「门店虽然成本高，但它和客户面对面销售的成交率也高，同时人均产出也比较高。而且大家觉得你就在身边，信任感也会增强。」吴剑说。

2015年底，同程启动了「落地战略」。2016年6月，吴志祥将同程一切为二，标准化程度高的酒店、机票、火车票预订业务归为同程网络；另外组建同程国际旅行社（集团），布局线下直营体验店。

同程把全国分为华南、华西，华北、华东等六大区域中心，分别由吴剑、马和平负责具体推进。第一支团队10月22日下放到华南。11月1日华北。12月1日华西。两个多月的时间，公司几乎跟「抓壮丁」似的把能派的男人都派出去了。

2016年1月，线下团队从4000人增长到8000人，3月，已经达到10000人了，线下开店300多家，覆盖200多个城市。

传统旅行社虽然有区域化、份额分散、格局小的弱点，但是经营多年，在供应链上有先发优势。同程的线下门店如何和它们竞争？吴志祥认为是「信息化」。

同程移动端用户总数超过3亿人，拥有7000万消费会员，这些数据能够导向门店，告诉门店附近3公里有哪些潜在用户可以挖掘。「就像给旅游顾问配上单兵雷达、狙击枪。」

「我们的口号就是用人来连接人，这个人就是旅游顾问」，北京朝阳门旗舰店店长隗功贺告诉「新经济100人」，把线上作为流量入口，基于线上大数据的支持，可以着重分析客户的需要，把人抓到线下，线上线下转化率和成交率都会提高。

传统旅游行业本身也信息化不够，服务流程繁琐等问题，非常需要线上的基因和技术进行包装改造。同程为旅游顾问提供App「同程小顾」，将整个服务流程系统化、标准化。

华南大区总经理何鹏宇，2007年1月19日加入同程，是公司第104号员工，从一个管培生一路升到了高级副总裁，如今负责华南、华中、东北大区的90家直营体验店。

何鹏宇告诉「新经济100人」，中小旅行社80%都没有解决信息化问题，现在同程能够做到百分之百客户回访，员工绩效浮动50%与好评率关联。原有几百家供应商，根据好评率直接砍掉了一半。目前，同程差评率大概在一点几。

2015年， 229587条差评。2016年截至上半年，69000条差评。吴志祥在接受「新经济100人」访谈里，脱口而出这两个数据。

孙丽娜原本是南通辉煌总经理，南通地区最大的出境旅行社，营业额做到三四千万后遇到了瓶颈。

随着线下的流量慢慢被线上占据，同程旅游和南通辉煌旅行社进行了合并，合并前孙丽娜最担心的就是导游质量没法保证，「导游其实是最难控制的环节，我不知道他的爱好，不知道他的口味，不知道他是哪里人，然后就会很难」，现在她可以在电脑里面看导游的好评度，把所有核心因素都掌握到一个人身上，根据旅客和产品的偏好在导游库里面进行挑选。

转向互联网之后，孙丽娜从一周看一次报表，改成每天分时段看报表，公司192个人，她能看到每个人每天的数据。同程在南通有19.6万消费用户，2016年南通区域营收1.8亿到2亿元，客单价3100元。

2015年，同程营收60亿元，由于布局线下尚处于亏损期。2016年，同程交易额预计突破600亿元，营收200亿元。同程网络部分，已经实现规模化盈利，2016年盈利近2个亿；布局线下的同程国旅还在亏损中，预计2017年将产生盈利。

流量红利的消失，也让吴志祥思维发生变化，从做产品、做流量入口，发展到经营用户，挖掘单个用户的价值。他也意识到如果只做标准化产品的话，「如果有一天同程上不去，几秒钟就可以找到取代你的人，有携程、有去哪儿。你怎么跟用户产生紧密的连接，真正用品牌打动他？」

从经营产品到经营用户，他的第一选择是中老年人群。这群人，有钱有闲，而针对性的旅游产品量少同质化、中低端价位产品偏多，行程含有自费项目或购物等问题，无法从根本上满足老年人的旅游需求。

2016年9月，同程成立百旅会，号召中老年人「活到一百岁，走遍全世界」。

旅会活动

在旅游行业奋斗了十几年，吴志祥很少认认真真地带父母出去旅游一次。记忆中有一次带着父母旅游，看到一望无际的草原，他才发现其实作为老人来说，他们不怕生死离别，更担心的是社会忘记他，子女忘记他们，他们需求的痛点是「孤独」。作为子女更应该在他们晚年的时候鼓励父母，用不同的方式去铭记这个世界，或者被这个世界所铭记。

基于这样的想法，同程组织这些中老年人度假、旅游，城市周边度假村周一到周四的入住率10%，中老年用户时间灵活，同程就和度假村谈到很低的折扣，组织中老年人去消费。

同程还和旅游卫视联合举办中国中老年旅游春晚、到井冈山唱革命歌曲，最近出了一本书名字叫做《岁月与旅行》，征集了6000多篇文章投稿，从旅游的体验中诉说老人的一生。

「如果你的孩子有能力的话，你留给他这些财产有什么用？如果你的孩子没能力，你留给他又有什么用？」同程北京朝阳区旗舰店店长隗功贺亲自接待了两个特别热爱旅游的老人，他们已经60岁了，如今走遍了30多个国家，懂的旅游知识比自己都多，现在还想着坐邮轮航海。

吴志祥希望，同程旅游每年可以服务1000万中老年用户。「我们不属于传统意义上的旅行公司了，我们是一个经营用户的公司。也许这一年我们还会遇到很多挫折，一年过后再请你们来见证。」

回望同程旅游走过这十几年的路，吴志祥告诉「新经济100人」，「创业每天都是自己挖坑，自己跳，从坑里爬上来是活，爬不上来是死。」如今，他从未像现在这样激情满满，因中老年旅游市场的广阔让他真正体会到了商业价值背后的社会使命。

「一个企业的核心竞争力我认为是不可能用并购获得，一个企业核心竞争力是企业家对于愿景和使命孜孜不断的追求，不断的去摸索，然后试错，然后发现新的增长点。」

撰稿丨李志刚  李君宇