奈飞是一家颇具传奇色彩的公司，它与Facebook、亚马逊、谷歌并称“美股四剑客”。相较于其他三家公司，中国读者对奈飞的了解较少，印象最深的可能是它出品的《纸牌屋》，还有它购买了《白夜追凶》的海外发行权。

其实，早在2009年，奈飞就成了硅谷公司竞相效仿的榜样，一份《奈飞文化集》PPT在硅谷被疯传，阅读和下载数量超过1500万次。

可惜的是，这份被Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷最重要的文件”的PPT，只给出了奈飞文化的架构，而且随着时间的变化，不断有新的内容和思想补充进来。

如果想真正了解奈飞文化的精髓，甚至将之为己所用，我们需要一个了解奈飞文化演变历程的内部人士，让他结合奈飞文化建设过程中的真实故事，来与我们分享如何在自己的企业中实践和推广奈飞文化。作为这份PPT的主要撰写者，帕蒂·麦考德自然是不二人选。

麦考德在奈飞工作了整整14年，参与了奈飞创始高管团队的组建，曾任奈飞首席人才官。她的种种做法在外界看来不仅颠覆，甚至有些疯狂，却和奈飞水乳相融，创造出惊人的效果。

例如:推动奈飞取消了休假制度、报销制度和差旅制度，甚至还在公司内部建立了一家猎头机构。她在最新推出的《奈飞文化手册》中与读者分享了奈飞文化的精髓，以及如何打造属于每一家企业自己的“奈飞文化”。

当下，很多管理者花费大量时间思考如何创新，甚至颠覆现有的技术和产品，以便在激烈的市场竞争中斩获一席之地。但可惜的是，他们很少思考如何对自己的企业文化进行颠覆和创新，这也使得一直致力于对企业文化进行颠覆和创新的奈飞管理者们，成了其中的异类。

对奈飞而言，企业文化的重要性再怎么强调也不为过。文化是企业的灵魂，是企业业务、流程、所在领域等之外的核心内容。

如果说是创新帮助奈飞在业务上战胜百视达公司，是内容帮奈飞在最近的一届艾美奖提名中打败HBO公司，那么企业文化就是帮助奈飞打造出极具创新能力与内容生产能力的高绩效团队、推动公司指数级发展、在市值上超越迪士尼的最终力量。

事实上，奈飞很早就发现，那套20世纪建立起来的企业文化体系已经无法适应自身成长的需求。它主动对旧的文化系统进行颠覆和创新，并不断推动新系统的进化，打造出适合当下奈飞风格的全新文化体系。

在奈飞的带动下，越来越多的企业管理者们开始注意到企业文化的重要性，思考如何学习奈飞打造适合自己公司的文化体系。对于他们来说，《奈飞文化手册》的出现可谓恰逢其时。

奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。我们之前认为，“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”

但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。

有这样的洞察，源于2001年奈飞经历的一次危机。

当年，互联网泡沫的破灭将奈飞逼入破产的边缘，公司不得不裁掉三分之一的员工。然而，在此之后公司却发现，裁掉很多中层管理者不仅没有让公司的业务受到影响，还让每个人的行动速度都比原来更快了。

公司的管理层开始思考，也许取消那些不必要的政策和流程，把权力还给员工，他们还可以变得更快，完成更多工作。在这个想法的推动下，帕蒂·麦考德开始了一系列的尝试。其中，奈飞取消休假制度的事情被媒体广为报道。

奈飞告诉员工，他们可以在自己认为适当的时候休假，只需要和他们的经理商量即可。后来公司发现，大家还是只会在夏天休一两周假、在节假日休息几天、在孩子参加比赛的日子休息一下，就跟取消这项制度之前一样。

通过这次尝试，奈飞相信，公司可以放心地把权力交还给员工，因为他们会对自己的时间负责。

当然，自由并不意味着放任，奈飞也非常强调纪律的重要性，因为那是保证公司正常运转的重要防线。有了纪律，全体员工才能够步伐整齐地往前走，有了纪律，才能让自由与责任发挥出最大的价值。

刚开始创业的时候，我问过公司的员工:“你们为什么到这家公司来?”我印象特别深刻的一个答案是:“有意思，好玩儿”。这是对的，如果一个公司没意思、不好玩儿，那也就不用办了。但是他所说的有意思、好玩儿，必须通过奋斗才能得来。

那么，企业应该如何吸引员工来一起奋斗呢?对于这个问题，奈飞同样给出了一个特别的答案：人们最希望从工作中得到的东西，是加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务，所以如果企业能够为员工提供这样的机会，那么他们就会更愿意加入到企业中来。

作为企业的管理者，你可以询问员工：你是不是每天迫不及待地想去上班，晚上也不想回家，虽然工作又难又辛苦，但每天都会和自己说：“天呐，太难了，但我又太想做这件事了?”

如果你的企业能够让员工产生这样的感觉，就证明你已经成功营造了一个奋斗的文化氛围，这必然能够吸引更多的人才加入进来，为了实现伟大的目标而共同奋斗。

所有人都想推演出奈飞成功的秘诀，然而这秘诀究竟是什么？内容垄断？赢家通吃？为何跟随者临摹的成绩却总跟奈飞差着一截？为什么迪斯尼，苹果齐齐发力流媒体业务，奈飞却依然是难以撼动的最闪亮的星？

对此，奈飞的创始人哈斯廷斯这样说：“奈飞的成功如果要说有什么秘诀，那可能就是我们独一无二的企业文化。”

一如奈飞传奇商业之路，奈飞的企业文化也以新锐而闻名。

▌准则1：我们只招成年人

1997年的某个凌晨，帕蒂接到了一个电话，她估计是哈斯廷斯打来的，因为其他人不会在这个时间给别人打电话。

哈斯廷斯问她：“你在睡觉吗？”帕蒂说：“当然，我可是个正常人！”哈斯廷斯是那种有了好想法都不用睡觉的人。哈斯廷斯对帕蒂说：“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入，与它共同成长的公司，是一件很伟大的事情吗？”

帕蒂原本已经拒绝了哈斯廷斯的邀请，但是那一刻，她却动摇了，对于帕蒂而言，哈斯廷斯的说法确实诱人。她问哈斯廷斯：“你怎么知道这是一件伟大的事情？”

哈斯廷斯说：“我每天都会盼着去工作，和这些人一起解决问题。”

就这样，帕蒂被说服了，她热爱这种精神。哈斯廷斯这番话所表达的，正是奈飞人最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的团队中，大家一起专注完成一项伟大的事情。

这就是奈飞的第一项文化准则，只招成年人。这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟。每一个成年人都渴望与高绩效者合作。

在奈飞这家公司，大家都明白“人多力量大“是种错觉。因为放眼整个硅谷，你看到的都是小而精的团队的威力。奈飞人相信，尽可能简洁的工作流程和强大的企业文化远比发展速度更重要。

为了不让规章制度限制成年人的工作，奈飞甚至取消了休假和报销差旅，任何人可以自由决定休假的时间。他们还给员工同行业最高标准的薪水，像对待成年人那样对待员工，他们发现，员工的创造力得到了最大程度的激活。

▌准则2：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

科森在加入奈飞之前，曾在雅虎负责一支数据分析团队，据他回忆，雅虎的文化是对别人倾力支持而无批评指责。

到了奈飞后，有一天，他的新同事跟他说：“科森，你的沟通能力不行，你在传达一条信息时花了太长时间才提出自己的观点，而且还不够清晰。”

科森当时的第一反应是：哦？我对你也有一大堆意见呢！他心里非常难受，但不久之后，他发现在奈飞人人都是这样心直口快，而且他意识到，当你仔细反思别人的话的时候，你会从他的视角来看问题，学会如何改善。

这种直截了当真的很有帮助。

商业环境中最有价值的洞见之一，就是明白礼貌而诚实地告诉员工真相并非是一件残忍的事。事实上，开诚布公得告诉员工他们需要听取的意见，是获得他们信任和理解的唯一途径。公开谈论，是奈飞的重要要求之一，无论是对下属，同事还是上司。

奈飞不希望有人在背后批评别人，更别说办公室政治，不光是因为它很肮脏，还因为它非常低效。所以奈飞要求管理者成为坦诚的表率，不仅要坦诚成绩，更要坦诚问题，坦诚失误。

在奈飞，每个人都要做一个叫“开始，停止和继续“的练习。你要告诉你的同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事，和一件他应该继续做的事，这个过程肯定会有人不开心，但是他们相信透明的价值。

▌准则3：只有事实才能捍卫观点

奈飞在决定推出《女子监狱》时，节目甚至还没有完整的剧本，并不是数据告诉主创团队这部影片会卖座，而是该片的编剧杰姬·科恩富有远见。

《女子监狱》源于一本书，有人曾想把它拍成电影，但是怕观众不会同情罪犯。科恩很聪明，他扩大了故事的范围，把观众带到犯人入狱前的生活中去，让观众看到，许多安全级别较低的监狱中的女性，并非是铁石心肠的罪犯，从而让观众更容易被她们的故事所打动。

奈飞的高管都很喜欢辩论，并鼓励员工善于以事实为依据来对自己的立场进行辩护。商场上有个巨大危险，那就是有人因为自己强大的说服力而赢得争论，而不是依靠观点本身。所以，奈飞的辩论要求一切以事实为依据，并且有充分的证据支撑这个事实，而“用户体验”永远是最根本的出发点。

另外，作为一家互联网公司，奈飞所强调的“事实驱动”并非“数据驱动”。作为一个优质内容生产商，奈飞在决定是否要推出一部片子时，并不以观众反应数据为终点，而是把这些数据作为起点来拷问自己对这些反应的理解。

而且，奈飞相信基于事实不等于真实，在不同的环境中观点需要不断审视。奈飞要求自己的员工要具备几项核心素质，比如良好的判断能力，能够在复杂环境下对出正确决策，深挖问题根源，并清晰地将自己的思维表达出来。

如果说有什么词能高度概括奈飞文化的精髓，那就是自由与责任。奈飞的8项文化准则中，处处都可以看到自由与责任的体现，这是奈飞文化的核心。

文化是指导员工如何工作的一种战略，它会帮助企业进行更深入的思考，作出各种尝试。而奈飞摸索出的这套算法恰恰成就了它这样的商业神话。

为了推己及人，让这套算法适用不同的商业环境，帕蒂更是亲自设计了50道问答+40道选择题，让你在了解每项文化前先带着问题去思考，让方向更明确。

正如这本书的推荐人龚宇先生所说：也许你在不同的行业，也许你的企业有不同的历史和性格完全不同的创始人，但是大的道理都是相通的，一家成功的企业一定拥有大家普遍认可的企业价值观。《奈飞文化手册》的八大准则也许就是你认可的企业价值观。

归根结底，文化就是有关员工如何工作的一种战略。如果加入企业的员工相信这种战略，就会帮助企业进行更深入的思考，并做出各种尝试。想要更好地应对当前变幻莫测的市场和业务，光靠管理层是远远不够的，我们希望激发所有员工来思考，来尝试！这就是企业管理者最希望达到的状态，也是每一位员工在工作中享受快乐和体现价值的重要标准。

阅读《奈飞文化手册》，不仅让我对企业文化有了更多的思考，也激励我去做出更多新的尝试，希望你也能在阅读中有所收获。

书名：《奈飞文化手册》

作者：[美] 帕蒂·麦考德（Patty McCord）

▌作者简介

帕蒂·麦考德

流媒体巨头奈飞的前CHO，担任该职位14年，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。

帕蒂·麦考德咨询公司创始人，为许多企业的CEO和他们的团队提供培训，协助他们定义领导力和公司文化，帮助他们成为伟大的领导者，建立伟大的团队，进而推动公司前进。

曾在希捷公司、太阳计算机系统公司，宝蓝软件公司、Pure软件公司等多家大型客机公司负责人力资源领域的相关工作。

▌内容简介

一本对奈飞文化进行深入解读的力作。2009年，奈飞公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。本书是奈飞前CHO，PPT的主要创作者之一帕蒂·麦考德对这份PPT文件的深度解读。

本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

各类企业打造自己的“奈飞文化”的行动指南。《奈飞文化手册》通过特别的章节设计，方便企业管理者将之运用到自己的企业，打造属于自己的“奈飞文化”。

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