作者： 王刚，来源：真格基金（ID：zhenfund）

“他赌对了风口，更重要的是赌对了人”，人们乐于称道王刚对滴滴的“神来之笔”，四年时间，除了高达近万倍的回报，让我们一起来听听幸运背后的不为人知的“惊心动魄，恩怨情仇”的故事，还有他逐步形成的独特的投资哲学。

本文由天使投资人王刚在 Zhen Master（真格大师讲堂）上的分享整理而成。

徐小平：王刚投了滴滴以后也投了一批很好的项目，像运满满，典典养车，回家吃饭等等，在这个过程中他发展出了一整套独到的投资哲学，以至于我每次有机会就抓住他长聊，向他学习。相信今天大家也将不虚此行。好，开始问答吧！ 

王刚：感谢真格给我的这次机会，真格是中国天使界无可争议的 NO.1 的品牌，徐小平老师的热情洋溢和王强老师的浪漫情怀，还有 Anna 的极致执行堪称绝配。我也非常喜欢跟真格合作。我的投资因个人精力有限做不到很大的量，但是希望把限量的公司搞大。今天现场跟各位分享，我的压力也很大，担心对不起100多个 CEO 的三个小时，因为你们的时间是最贵的。

滴滴是如何打造自己的竞争优势？

滴滴的股份我一直保留到到今天。因为每次想卖之前，我就去找程维聊天，一聊天就舍不得卖了，因为每次从他的话语当中都能感觉到公司的管理层和业务在飞速进步，不难判断滴滴正逐步走向更加强大。所有投资人都惊诧于程维的学习能力，因为他跟中国顶级的企业家几乎都聊过学习过了。滴滴靠 BD（Business Development，商务拓展）起家，然后逐步提升产品，第三步强化运营，后来高度关注核心技术，到现在专注打造大数据的运维能力，最后靠的是公司的先进的文化和体制以持续响应外部环境的变化，才能赢得持续的竞争力。就像华为的基本法，就像阿里的合伙人制度等等。 

传统公司走对一个模式，用一个核心能力就能火五到十年，但在移动互联网时代，你想在三、五年内走完别人十几年的路，想跟 Uber 竞争，仅靠单一的核心能力是不够的。 

移动互联网时代的好公司要有多个维度的竞争优势，因为这是一场综合实力的PK，需要沉淀出能够适应外部环境迅速变化带来的企业文化，何为企业文化？文化是企业在充分的市场竞争当中，整个团队沉淀下来的一种状态，这个状态并不是一层不变的。要沉淀出能支持你走得很远的东西。 

众所周知，阿里的文化很强，腾讯组织进化的也非常好，但是滴滴并没有完全照抄阿里的价值观。只取了其中的的两条，激情和拥抱变化。滴滴在观察腾讯、阿里是怎么进化的，从而思考自身应该怎么进化，看什么样的组织结构和体系可以适应未来移动互联网的高速增长。据我所知，马化腾和马云对于程维和柳青的支持特别大，尤其最近阿里对于滴滴的支持比以前的力度更大了。 

除了学习能力，滴滴的募资能力也堪称奇迹，累计募资70多亿美金，有多少弹药就能打多大的仗。超级平台生意的模式往往是赢家通吃，前期五年不赚钱，后期一年赚五年的钱。柳青加盟滴滴的时候把她的得力干将朱景士也带来了，柳青和朱景士为滴滴的募资立下了汗马功劳。用 Steven 的话说，这种募资的额度和强度，即使在最牛的投行也需要二十个人的小组干六个月，我们就两个人、三个礼拜就干完了。在弹药上不输给对手，对打赢这种战争极为关键。如果融资输给对方一个数量级，比赛就结束了，因为你已经出局了；稀释股份是必然的，心疼股份也在情理之中，但“赢”是最重要的。否则这种性质的比赛，失败的结果就是零。 

滴滴总是能在关键的节点上提前人才布局，不惜代价地吸引业内最牛的人加盟，像数据领域的何晓飞教授和叶杰平教授等。因为滴滴服务的司机数量已经有了1500万之多，这已经进入一个社会学范畴，滴滴为此还请了社会学家。

▲ 王刚在活动现场

如何看待滴滴和 Uber 的竞争？

我们费了非常大的代价和快的合并了。我们的初衷是以为这样比赛可以结束了，终于可以停止烧钱了。可是后来才发现，国际级的比赛才刚刚开始，一个更强大的对手已经不请自来了。

Uber 是一个能打全球商战的公司。它国际化的管理及系统性的打法，在全球范围屡试不爽，滴滴前期陷入被动。滴滴是在出租车的壁垒之上，建设专车。Uber 用人民优步，用高补贴的策略直接颠覆了整个出租行业的价格体系。滴滴处于被迫，全力发展快车，结果发展速度超出我们的想象。

Uber 非常智慧地以 Uber 美国做背书，在中国这个市场上用了中国的人钱，雇中国的经理人，抢占中国的市场份额。我们把他比喻成“侵略”战争，他像一个章鱼一样包住了这个地球。滴滴早期的竞争态势因为碰不到美国而被动，直到滴滴以其人之道还治其人之身。与其在中国市场上多砸一两亿美金做防御，远不如在美国市场做局部的进攻。与其剁章鱼的一个足，不如把刀插在他的脑袋和肚子上。滴滴开始投资结盟，全力支持 Lyft，不仅在美国联合 Lyft，还在整个东南亚联合一切可以联合的盟友，共同对付这个“入侵者” Uber。效果非常明显，Lyft 的崛起，市场份额逐步提升到了25%。迫于竞争压力，Uber 的营收状况逐渐变坏，融资压力日趋变大。

▲ 滴滴和 Lyft 战略合作对抗 Uber

个人觉得 Uber 当前硬抗的战略并不明智，掰手腕的一旦陷入僵持，时间就会成为主场的滴滴的朋友。目前看来在中国市场滴滴拥有的是压倒性优势。滴滴已经在大幅的提升自己的数据和运维能力，不是当初的小米加步枪了。Uber 在不能打赢的市场上，维持烧钱过多，而且根本看不到翻盘的希望，而且打全球战争，腹背受敌，会越来越被动。如果持续支撑他的600亿美金的市值，应该将注意力集中在自己可以垄断的市场做业务的升级和叠加，而不是在不能赢的市场，大量流血。时间只会成为卫国战争这一方的朋友。  

当然在商场上，敌人和朋友是一直在转换的。最大的敌人也可以成为朋友，最好的朋友也可能演变成为最大的敌人。    

关于神州专车和易到用车，因为这是一个数据型的业务，当不具备规模效应以后，只会意味着最大的投入，最差的产出。在更高的出行体验的部分，滴滴会更加严肃地打造更惊艳的服务。  

滴滴会成为除了 BAT 之外的第四极吗？

现在的最新说法不是 BAT，是 ATM 了。谁能成为第四极？这个太敏感了，只能说滴滴有机会和潜力。 

要想成为第四极，对于后进入者最重要的一条就是不能陷入寡头的代理人战争。永远不能低估了寡头的羁绊的能力。因为你们不在一个数量级上，2000亿美金和200亿美金这个差的不止是一个段位。所以除了打胜仗以外，外交也显得尤为重要。有些 CEO 好战，战斗力强，但是这样的人往往不擅长外交。帝王有帝王的命格，诸侯有诸侯的命格。我看好滴滴的原因是程维和柳青的搭档使得公司在竞争和外交手段上都比较成熟，很少犯致命的错误。 

互联网行业当中的第二名，还是会很被动。只要第一名不犯致命的错误，第二名很难大赢。因为互联网基本上还是赢家通吃的模式，包括电商，无论是电商，社交，搜索，出行，餐饮，旅行等等。 

时间再放长一点看，还是 CEO 的格局和领导力决定的。CEO 只有建立与时俱进的文化和机制，才能赢得长跑，因行业模式而带来的护城河可以给你5-10年时间，如果你不具备领导力，总有一天护城河还会被打破。地球是有自转的，机会和趋势一直在变化。护城河往往是从内部打破的，因为无法长期凝聚核心的人才。有什么样的格局和野心，就有什么样的人才追随你，跑道是可以无限拓展的。

经济的冬天，你给创业者的建议是？

创业是一场持久战，投资也是。不能心存浮躁和侥幸，来日方长，让时间成为你的朋友。如果创业的动机不纯，带着投机的心态来的，我们的心会很苦，因为，创业是没有速成班，成功是需要熬的。心态会影响我们行为，我说过很多脑力强大的人未必能做 CEO，因为任何企业都会经历冬天和持续不断的挫折和麻烦。适合创业的永远是少数。CEO 是钻石，是稀缺资源。死亡是常态，无论是A轮死，还是B轮死。还是C轮死......冬天总会来临。这是优秀 CEO 的好机会，这是有准备的 CEO 的好机会。因为竞争更少了。原来在夏季繁茂的非四季常青的植物都枯萎了，不要你去竞争，大自然就帮你把竞争对手挡在了门外。前提是“你还活着”。

▲ 真格系CEO 现场提问

为了活下去我建议大家首先要节省每一分钱。因为你账上的钱可能是在你盈利以前所拥有的最后的资金。如果你的数据不够良性，果断裁员和淘汰，优柔寡断会害死整个团队。账户的钱要足够公司活12个月，最好是18个月。

全面去开源，抓营收，以前认为没必要收的会员费，交易费，充值，服务费都可以根据公司的业务性质去尝试。通过收钱去验证你自己的商业模式。   

如果继续融资，不要过于计较估值，能拿到钱，活下去是第一位的。到账速度，比估值更重要。如果独立 VC 的钱很难拿。可以考虑拿上下游的战略资本的钱。只要公司有独立发展权，互相又可以借力，何乐而不为？

最不建议在这个时候还在为了融资而冲业绩。因为这里面的水份很大。未必有人买单，冲业绩是需要损耗现金流的。这个时候踩油门最可能的结果是整个公司冲出去掉入悬崖。强大的惯性，踩刹车都来不及。   

很多公司有一个大平台的梦想，除非你有超常的融资能力，否则在冬天可以暂时搁置梦想，当生意去做。伟大的公司第一天都是从梦想开始的，后来都回归成做生意。活下去，你才有可能等到成为伟大的那一天。

去赚钱！全公司去赚钱！全公司去赚每一块钱！  

作为投资人，你是怎么学习的？你未来的投资理念和投资方向有什么变化？

不用过度地去羡慕谁，每个人都有自己的优势地盘，从自己的差异化资源着手，就能找一条最适合自己的路。这个就是独立思考，既需要脑力，也需要心力。     

我喜欢跟业内的大牛合作，像朱啸虎，徐新，符绩勋等对我的帮助很大。同时 CEO 们也教了我很多。像程维，费岸，张晖，他们才代表一线最新信息和最佳实践。        

我喜欢看比较薄的书。比如“经书”。我看书的目的是希望激发想象力。我喜欢原创，能著的人和能编的人不一样。不喜欢把时间花在现象上，尽量研究规律，希望能研究规律的规律。投资项目也好，交朋友也好，看的书也好，都希望是经典。很难，但值得追求。

为什么在投资中我这么看重人的比重？无论是天使，VC，PE，还是二级市场等等，我始终觉得人还是最重要的，长期看，人还是最大的变量，早期投资尤其重要。什么叫触类旁通，什么叫由此及彼？我不会高看多次创业的人。他们的成功率也不一定高。因为弯路太多了，不是少走两个就可以成功的。一个经验丰富，但悟性不够的人也许是在强化错误。做创新业务很容易死。我们需要的是懂得通过别人的教训，丰富自己的经验的人。思维方式这个东西是跟我们一辈子的，训练系统的、逆向的思维方式让我们受益终生。 

一个有趣的现象是，同一个人在不同的心境下的表现会天差地别。可见心态和情绪是会左右我们的智慧的。所谓“定生慧”，便是从浮躁，焦躁中淡定下来，我们思维的美丽就会发挥出来了，创业需要时时刻刻不忘初心，否则我们的行为会变形。         

对我来讲投资的是 CEO 的成长和价值承载力。有的 CEO 可以驾驭十亿人民币公司，有的可以驾驭百亿市值的公司，有的可以驾驭千亿市值的公司。不同的 CEO 所能承载的价值会是很不同的。我们的任务是给不同的 CEO 配置相对应的资源。对应错了，就是灾难。对我个人来讲需要逐步地更换牌桌，不同牌桌承载的筹码不同，回报结果也不同。随着牌桌的变化，投资需要考虑的核心要素会增加。但是人作为最重要的核心因素不变。投资早期公司本质是购买 CEO 的时间，投资后期公司本质是购买 CEO 和早期投资人的时间。买更大的确定性，享受指数级的增长。  

投资除了看风口之外更要尊重周期，就像四季更替。夏天和冬天转换的时候持币还是持股是个大是大非的决策。跟随周期一起呼吸，能穿越三个周期而不掉下去，你无疑就是世界上大神级的投资人了。

在春夏繁荣的时候，投资人的钱比较容易拿，好像任何人都可以做 CEO，其实冬天的时候，很多的非四季常青的植物就被冻死了，这些 CEO 就被淘汰了。非现象级的刚需的事情才是我们要投资的事，能够建立护城河的公司才是我们要寻找的公司，能够穿越N个周期的而不死的钢铁侠才是我们要寻找的 CEO。

另外我们需要持续地扩展我们的边界，认识自己并走出自身的局限性，寻找长长的坡，在大的行业里，比如人工智能和电动汽车，还有基因工程等领域跟人合作。时刻提醒我们自己有些时候即使行业选对了也无济于事，最危险的事情是赌对了行业，赌错了公司。

谢谢真格系的 CEO 们的时间！

王强：你要试着驯服你的心

王强（真格基金联合创始人）：今天王刚以企业家和投资家的双重身份，实际上就回答了一个问题，或者提供一个启示：什么是一个企业的伟大性？或者是一个领导者的伟大性？下面我花十分钟来谈谈今天听讲的感触。 

我觉得从王刚的分享中我可以得到一个启发，经营者可以分三类：一类是不愿动脑的人，他没有对从事领域的深度了解。疏于动脑，盲目照搬，包括文化也是平行地移植，模式直接套用。这样的企业，只是早死和晚死的问题。 

第二类稍微好一点，是善于动脑的人，做事有自己的一套程序，有可能按部就班地往前推进，但是他也不足以构成引领优秀企业的全部要素。 

你必须要用心，思考如何用心，而不是单纯用脑。你要试着去驯服你的心，把让你心绪波动的、为之烦燥的东西变得更温顺，让你看的更远。有了这样的条件，才能回到王刚谈到的两个大问题：一个是企业的价值观；另一个是生存的世界观和方法论。那么王刚所谈的生存价值观是什么呢？就是对于一个负责任的、有道德的企业家而言，公司的「生存」是最高的道德。

▲ 王刚与王强

无论是每一轮的融资，还是每一轮为合并而试图进行的谈判，背后都回答了一个问题：什么叫负责任？负责任就是为了企业现阶段的生存和发展，创始人要不计代价，包括股权的稀释。 

有些 CEO 会为了利益而牺牲企业的生存，这个是非常愚蠢的，大部分失败者都是这样的。而王刚刚才给我们分享了一个伟大的道理，就是为了生存，不计代价。 

因为你知道活着是最重要的东西，公司若死了，一切都免谈，价值无从实现。当你把公司的生存作为最高追求的时候，实际上你既保护了投资人的利益，也保护了自身的利益。当你不惜代价的时候，你必然会产生大的格局，若你为了短期利益，而去牺牲生存机会，你不可能产生大格局。 

格局是什么？在我看来，就是当你不愿意做，但是你不得不做的时候，你选择了做，这叫格局。否则的话，你只有格，没有局。 

只有那些特别坚强，具有忍耐力和明净之心的人，才能在这个信息纷扰的世界中，构筑出属于自己的思维方式和行动方式。也只有这种与众不同的思维方式和行动方式，才可能在惨烈的竞争中，杀出一条血路来。 

此文内容经王刚先生审阅确认。

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