【以下内容为周涛博士在学道家墅的微信分享系列之一】

前几期我与大家分享了需求调研的前几个步骤，今天我将继续为大家分享需求调研之“汇报分析结果”。

通过前面数据的来源以及方法的选择、收集技巧之后，开始撰写分析报告。撰写分析报告的时候，我把它分成三个小点：

第一个是写报告时候的撰写技巧

第二个是准备时候的一些技巧

第三个是汇报过程中的一些技巧

写需求分析报告的时候：

第一我建议用客户的专业术语去撰写，而不用人力资源部或培训部门的术语去写，客户不一定懂。

第二报告不仅要逻辑清楚，同时能让客户能够看出你能够帮助他解决问题的能力和思路，不是在讲一些理论和框架。

第三逻化、结构化、很清楚辑地呈现信息。

比如在课程开发、演讲的时候，制作课件的时候都是一种逻辑化、结构化的呈现。做报告的解读、给领导汇报的时候，不可避免也用PPT的方式去呈现。

备汇报报告时：

第一要了解你的听众，我的客户不是HRD或者培训管理者，是业务部门，他们喜欢什么风格？他们喜欢听什么？他们有多长时间？这些都是要了解的听众的情况。

第二，在报告里有两个重要的部分，你的需求分析、调研和分析之后的结论是什么？以及结论之后的建议是什么？这两点至关重要，因此结论和建议分开说。首先要很客观讲一下你收集的数据分析的结论，建议大家不要边讲结论边讲建议，不仅自己会讲乱，而且对方容易插嘴，然后打乱你的思维方式，我建议是先讲结论。然后问的时候再讲建议。

第三，讲的时候需要给听众思考的空间。不要一股脑全部倒给他，要考虑到客户能不能消化你的信息，如果你一口气讲完了，他其实根本没有喘息的机会思考。

第四要合理安排时间。如果是1小时，我建议大家结论不要超过半个小时，重点是你的建议。如果是我的话，可能40%的时间讲结论，60%的时间提建议。提建议的同时还得时不时往前翻看结论。

第五是提前预知可能修改计划。本来约好谈1个小时，结果老板只有三十分钟，怎么办？你不得不去调整你的内容，过程不讲了，直接讲结果，然后提建议。

汇报报告过程中：

第一，以简短的总结性的话语开始汇报。简要明确地讲一下在数据的收集过程中，一些重大的发现，接下来开始陈述。

第二，重要的结论征求客户意见。有时候，你讲的结论时候可能业务部门并不认可。根据我的经验，我在向老板、部门汇报呈现结果的时候，往往他们说不对，但其实我不会说那是你的问题或者你错了，我会告诉他“那你能不能补充一下？你发现什么？是不是对我这个看法有补充？”

无论如何我不会跟业务部门进行冲突，如果他说你的方式方法或者结论不一样，我会记下来，到后面找一些更多的佐证或者论证，去证明到底这个信息我应不应该加进去。

第三，在汇报结果的时候过渡要自然。比如要翻页或者更换PPT、休息的时候，话语过渡要让人觉得一气呵成。我可能会这样讲“我们讨论这种调查结我结果，应该采取什么措施呢？我需要一些建议”，这种很自然的过渡句很容易让别人听到，让别人的思路有一个缓冲，从而他会给你些建议。

第四，明确的建议。听众给的建议都是与结论相关的。因为在现场我们可能会提一些与非培训相关的信息。比如员工认为是激励机制、文化、产品、市场的问题，客户有时候不愿意谈，但是你有义务保证让客户知道这件事存在的意义，即使他会说和培训没什么关系。

但是我要坚持说，虽然表面上和这个课程没关系。但是，它确实会影响员工的行为表现、影响产品、影响绩效的改善等等。这个我有必要去澄清，让客户知道。

第五，现场灵活性。比如我准备得很充分，PPT很多内容，刚讲了一部分之后，老板说不用放PPT了，那我就简单快速讲一下，用笔写一下。所以有时候我不得不去做好充分的准备，我不看PPT去陈述我的结果。所以我可能会把PPT变成白纸，让老板边说边写边画。培训管理者做好需求分析之后，都会滚瓜烂熟，以各种形式都能呈现出来。

第六要保持自信。因为你是整个需求调研与分析的当事人，你对整个结果和内容非常了解。在讲的时候一定要自信，自信来源于本质是我帮你解决问题而不是一个课程。如果你保持这种帮助业务部门解决问题的自信态度，你的信心就会越来越好。

现在回顾一下这几期讲的，关于真正做需求调研的过程中，实际的操作方式总共是有四步：

第一步，要确定数据的来源，每个数据的对应5类需求的哪类需求。

第二步，针对不同需求的收集方法。收集方法要考虑到一些相关的因素。比如有多长时间能够支配、相关利益者有多长时间、每类方法要多长时间。方法有两大类，一个是定性，一个是定量。

第三步，在收集过程中的操作技巧。我提了8个小技巧提供大家参考。

第四步，将汇报结果呈现给业务部门的领导或者最终的客户。在撰写分析报告、准备汇报和汇报过程中我都分别给大家提了几点小建议。 

下面是互动环节：

互动提问

有时客户对培训会提一些比较难以实现的需求，如何管理客户的需求?

深圳-梦想组

-魏燕

周涛老师

非常好的问题，我相信每个人在工作过程中都遇到过难搞的客户。既然是需求，我第一个反应不会他的需求是无理的，也不会说他的需求不应该提，我会分析一下这五类需求是哪五类需求，是业务、绩效还是使用环境。

 

如果有大部分比较难以实现的需求，发现不是培训的问题，是环境和机制的问题，我会去引导我的客户们，跟他说“我是帮你的，但是经过分析这不是知识和技能的问题，不是一、两节课能够解决的问题。但是我建议通过其他方式解决。比如制度的支持、规章制度建设、激励机制。你愿意帮我吗？”

如何在进行需求调研时让对方正视自己的问题，从而引出真实的培训需求，有什么技巧么？

深圳-伐木累

-植汝

周涛老师

在需求调研时让对方正视自己的问题，我想问，对方是学员还是学员的上司？因为需求不一样，针对对象也不一样，假设是针对学员，也许学员自己是有问题的。哪些问题属于知识类、技能类，我会在访谈的时候说。

 

如果是对象是学员，每个人都不会说自己缺乏哪些知识和技能。我们会有一个标杆对比。比如你期望半年或一年后想像谁一样？在你工作领域里谁是你的榜样？他说某人，他什么特质让你觉得要成为像他这样的人？不是他自己的问题，而是标杆对比的时候，他说期望成为这个人，言下之意就是他对自己目前状态不满意。

 

第二个场景，对方如果是业务部门的上司，需要给下属提供一些培训，其实是自身的问题，又不愿意承认。如果是上司的问题，由需求来说，我觉得这个项目不一定是培训的问题，而是一个环境的问题。

 

遇到问题的时候硬要做一个培训，如果确认知识和技能都不缺乏，其他需求我们都尽量满足，然后去引导他用排除法，不是知识技能的问题，而学员动机肯定是问题的，因为学员外部的环境影响，会影响学员内部动机。

 

他的改变不是一、两天的事，所以我会逐渐排除，让他意识到，原来这不是单纯培训就能解决问题，可能有其他比如上司的性格特点、机制问题等等。让他自己去了解，因为每个人都不喜欢别人直接说这是你的问题。

对于工作经验比较丰富的中层管理者，通用管理技能已经都接受过培训，但实际管理水平不符合GM期望，如何挖掘真正的培养需求和痛点？   

深圳-伐木累

陈清杰

周涛老师

首先我想说这个问题其实还挺大的，第一个前提条件是通用管理技能能不能通过几天的培训就能够变得让GM的管理水平、管理技能达到GM的期望。

 

我个人的经验谈通用管理技能真的不是一、两天的培训能够解决的问题，更多是在工作中提炼，我们今天讲的是一个学习项目的设计，如果是我，我建议如果你真的想提升通用管理技能，应该做一个混合式学习项目设计，甚至还包括under job、轮岗等等。

管理技能类的需求挖掘更多用的是360的方式，另一种方式是在访谈之后做一些文件测评。测评包括在项目启动的时候，会有一个声明启动会，讲一下“不是针对大家绩效考核，是希望大家能够做得更好，你现在已经很好了，我们是人才发展项目”。

 

虽然做一个360的定性和定量测评，我不想让他们感觉到做访谈是别人说我坏话、影响我的绩效、影响工资等等。所以我提出一个360的定性定量方式加问卷的方式来进行测评。

360无论定性和定量，经过前期做项目前的调研，调研的结果是个人的打分和其它人的打分几乎很少是相同的。如果差距很大，我就把报告报告给管理者。

我曾经也被这样测评过，结果我对自己的管理技能打的分数在很多方面是挺高的，但是他们打的分跟我的差别很大。说实话那时候我会很不安，我第一反应不是怪别人，我意识到中间是有差距的。其实学习体验的设计，不是直接告知他你的能力多差，而是创造一种体验，让他自己知道差距在哪里。

后面他就会不自觉地愿意去参加一些培训，我遇到这种情况的时候，后面那一段时间，我向公司反映“我觉得我这个地方肯定有问题，那个地方有问题，能不能安排我去一些学习？”对于通用管理来讲，可以创造一种让他自我了解、自我认知差异的教育方式，会更直观一点发自内心地认可这样的结果。

 

注：

以下内容整理自学道家塾社群【T型培训管理者私享课单】分享

分享主题：赢在培训需求调研 

分享时间：2016年7月15日

分享嘉宾：

周涛

心理学博士后、人力资源开发博士

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