银泰商业CEO陈晓东，熟悉的人都亲切的称呼为“东哥”，东哥2007年被沈国军力邀加入银泰商业至今已历十载，期间先经历百货零售业的春天，以及2011年的寒冬来临，但东哥对百货业的热爱从未减少，银泰的业绩也一直位居行业前列，更站在百货行业变革转型的最前沿。
2014年3月，阿里战略投资银泰商业，2015年5月，阿里CEO张勇成为银泰商业董事会主席，2017年1月，阿里宣布私有化银泰商业，5月银泰退市，自此银泰正式成为阿里控股74%的子公司，也成为其新零售场景体验的最佳试验田。
来自于实体零售，又完全融入阿里体系的东哥，相信应该是对百货体验式业态的新零售实践最有发言权的了。12月13日，我们很荣幸邀请到东哥在海通证券2018年度策略会上发表新零售主题演讲，结合银泰的转型创新深刻分析了百货新零售的发展方向，适逢14日中央商场公告与银泰合资成立新零售发展公司，加速转型并具百货业示范意义。
大道至简，东哥娓娓道来，直击痛点，切中本质，我们对东哥诚意满满的演讲做了简要整理，以飨读者！
【主要观点】
（1）消费者被互联网深度教育，是越来越深了，不要指望还能靠传统的外挂影响他们动线，请用移动互联网的方式；
（2）做到全网全域全时的同款同价：银泰之前做了货品通，最后服务也通了，后来私有化去做会员通；全面通肯定是一个趋势，但前提是做到跟线上所有商品同款同价。
（3）新零售三波红利：第一肯定是所有要素被数字化后的网状结构所产生的红利，即要素互动的网状化；第二是要素供应链的整合优化，在百货零售行业尤为突出；第三是数据驱动的智慧化。要想做成新零售，跟互联网的关系一定是融合的，肯定不是一个简单的连接。
（4）要和供应商之间突破性的优化。百货店购物中心应该跟所有的供应商在一起，形成一个双乙方的关系才能共同的服务好顾客；零供关系首先调成同向、调成利益一致。
（5）在新零售环境下，有个关系一定会变过来的，之前零售是听CEO指挥的，以后是靠那些能接触消费者的员工指挥，请给你的员工更多关爱，发挥员工的能力。
以下是演讲实录精华整理：
银泰是第一个做付费会员的零售百货企业，我相信有很多企业会有所借鉴，我们也是第一个上市公司里边春节打烊的。现在我们实体商场里用移动设备完成整个交易链占比90%，另外我们付费会员的交易总额占比已超过50%。
新零售不是谈来谈去的，是拿来干的。我们今年以前的时候，大促时下边都有保障车，那是因为手机打不出去了，现在加了很多保障车是因为wifi不好使了，到了双十一那天把6万个移动设备集中在一个厂子里面再使用什么东西都不好使了，这就是在所谓的新零售入场时遇到的各种各样的坑。
我们是少有的几家公司既有线上数据又有线下数据的。这边是消费者在线上又在线下消费，那边是只在线上消费的人，数据显示这边明显的消费力更高，但是哪个是因哪个是果大家自己思考。
另外有一点是很明显的，就是消费者被互联网深度教育，是越来越深了，所以你不要指望你还能靠传统的外挂影响他们动线，做不到的；在进大门的人里有超过四成是直奔主题去的，所以下一波势头已经很大，请用移动互联网的方式。
说新零售，我们先说说银泰这两年一直在坚持这个东西，被某些人抄成了说是好货不贵，但我们觉得经营当中除了货以外还是有其他东西，比如体验、服务或餐饮，我们提供给消费者物美价廉这件事是不存在的。我们要做的是提供了好的东西但是不比隔壁老王贵就OK了，我们已经坚持了这么多年，做到全网全域全时的同款同价，这个一定要做到。做不到怎么办，拿钱赔。
我们在之前做了货品通，最后服务也通了，会员通这件事技术上最简单但是商务上最复杂，为什么私有化，其实是为了在这个问题上有所突破。两家都是上市公司1家在香港、1家在美国怎么通，我们私有化去做会员通。我们今年跟天猫、后来支付宝，现已全面打通，全面通肯定是一个趋势，但是如果在座的各位也想通可能也要想清楚，你能不能做到跟线上所有的商品是同款同价。
这个是我们觉得往前演进的一个路径，首先得做好数字化，如果没有数字化就没有基础，有了所有的要素数字化以后会形成网状的一个结构，即网络化，然后才是智慧化，大家现在做的很多东西这三方面都有，但是不要混在一起说，这个路径还是弄清楚。每一步其实都有艰苦，
中国很多百货店卖出去一件东西都不知道是什么，800元不知道是原价还是打完折的，所以必须做到单品管理。我刚刚接手这家公司的时候，副总跟我说你是外行，千万不要做单品管理，是一个很大的坑；我也没理解他们说的坑是什么，这两年知道了这个坑实在太深了，但是还是要做。
这些数字做零售的人很清楚这些词，但是这些词是我们年年讲、月月讲、天天讲的事情，我相信这些东西都会成为过去。因为我们要和供应商之间突破性的优化，为什么？因为我们之前做了太多的零和游戏，每天见供应商谈什么，谈的都是这些东西。这些东西你仔细看看，就是他多1元我少1元的事，那么你们在一起谁谈过刚刚过去的巴黎时装周的饰品是什么样的，我们共同面对的客人有什么变化，到底他们对互联网的深度教育到底什么程度，海淘对我们有多大的冲击没有人谈这个。之后的时代肯定是这样的，因为所有的百货店购物中心请不要再自称自己是甲方，因为你们就不是甲方，我们应该跟所有的供应商在一起，形成一个双乙方的关系才能共同的服务好我们的顾客。
怎么突破？首先调成同向，第二调成利益一致，供应商说利益一致能不能少收点扣点，想来想去不能少收就没法突破了，好我少收点甚至不收行吗？他说你少收点租金，我不收租金行吗？今后我们会像这个说的三位一体，这三方一定要结合起来，再者三方最终也结合到一起。但是三位一体其实是72年前一场实验的代号，大家也很清楚那个实验改变了人的世界。我相信，现在做的三位一体也会改变零售世界。
大家都是做投资的，我很欣慰还有这么多人对零售感兴趣。新零售我认为有三波红利，第一个肯定是所有要素被数字化后的网状结构所产生的红利，即要素互动的网状化，这波已经产生了万亿级企业，还有没有风口？有，但是不多了。如果再想做简单的双向连接，来产生巨大红利不容易了。但是也不耽误这两年用了两三年时间就可以做到过亿日活的企业，也许你们知道是谁。
第二个红利是要素供应链的整合优化，这点尤其是在百货零售行业尤为突出。因为我们现在供应链是冗长的、低效的，甚至有的环节是无效的。回家请数数咱们自己店系的导购有多少人，数完要乘二，再算算他们每天卖出去几件东西，一天一点五件，其他时间都是在站着，这些无效的供应链其中每一环都是有机会被优化的。一级二级三级四级托管商这样的供应链，才是我们需要花大力气优化的。
再下一个红利就是数据驱动的智慧化，能听能说的就叫智，慧是什么？慧是减法，智是加法，要真正做到减法，减去中间的无效环节，减去被浪费的环节，什么东西被浪费了？大家如果做零售，知道整个供应链链条里面一件衣服如果卖1000元，其中250元是交给了无效库存的，这个数字一定会被减少到20、15甚至10以下。
如果有一天谈新零售，先问问您是做零售的吗？如果做购物中心、做百货店的打住那个不叫零售业务，那叫零售基础设施业务。你如果说做新零售，请你先做零售。掌握消费者习惯和发现新场景，这个是我们跟天猫一起合作北京刚刚推出的，母婴室大家觉得很平常的一个场景，我们做成了互联网一体化的一个场景改造，效果奇好无比；这个是我们推出的定时达，在门店周围2小时按照消费者指定时间配送，但是他会说现在正在开会，要四点半送到大厅来，他会送过来，我们双十一时第1单用31分钟就送到了顾客手里。
这个我们是有深刻体会的，也有人说像我这么老了还自己在做新零售，但这是跟年龄没关系，还可以做的。如果用原来的办法，是做不成新零售的。我们之前毫无疑问，在之前的2、30年在这个行业里取得了巨大成功，银泰也是一样；但可能今后的10年、20年，我们障碍在哪里，就是我们前20年成功的经验。
大家说O2O，我说O2O不对，未来就是伪命题，要想做成所谓的新零售，跟互联网的关系一定是融合的，肯定不是一个简单的连接。更加肯定的是，不可能用合约方式做成的连接就可以做成新零售。大家都说零售本质是什么？这是我们给自己的提醒，真正的本质是之前说过的好东西不贵，如果真的做零售而不是做零售基础设施。
银泰想做什么，我们自己说，对顾客别骗。能不用满减的券来蒙顾客行吗？我们已经取消了；能不能不做满减而直接打折，我们做了；能不能说只要你比别人贵你赔，我们做了；能不能全国包邮？我们做了。退货7天、15天，我们变成了30天，现在是60天无理由退换货。
另外在新零售环境下，有个关系一定会变过来的，之前零售是听CEO指挥的，今后不是了；是听那些能够接触到顾客的人，那些员工指挥的，不管是以什么方式跟顾客交流，还是他洞察了顾客数据，总之这个企业怎么走，往哪边走，走多快走多慢是靠那些听得见炮火的员工指挥。CEO怎么办？转型，做首席娱乐官，觉得不忍心再做点创新保障工作，总之关系一定会被彻底变化的，千万不要以为你是CEO，你可以指挥这家企业，那个时代会过去的。所以春节就应该打烊放假，我到哪儿都说春节能不能打烊放假，开始放一天，后来放两天，后来放两天半，一年有三天是关门的，不影响业绩增长。
另外像我们这样的企业，是放情绪假的。因为在新零售上，以前我办公室在大促时堆的是货，今年双十一堆的全是睡眠床，在这种情况下请给你的员工更多关爱，他才能带着企业转型到新零售。这个千万不要想着一个公司的创新是可以靠董事长总经理来做，必须发挥你下面员工的能力。
这是我们的理想，争取退休之前能够实现。
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