力行“两学一做”学习教育

解答江苏油田怎么活的重大课题

李东海

（2016年5月18日）

一、如何理解“两学一做”学习教育

“两学一做”学习教育有中两句话，学是基础，做是关键。怎么理解这两句话，为何学，怎么学，我们把这个弄明白了，对“两学一做”的目的、意义、内涵也就很好理解了。

(一)学是基础，思想上要把握好“为何学”，行动上回答好“怎么学”。

首先来讲一下“为何学”。

党章是党内的根本大法，党规是党章的延伸。党章不但是党在理论上和政治上的基础，也是党在组织上和制度上的基石。通过学习《党章》，使每名党员要牢记自己党员的身份，增强党员意识，明确党员的底线和规则，大家能站在这个高度上理解了党章以后，就会做到在党爱党、在党忧党、在党为党，也会更加自觉地树立政治意识、大局意识、核心意识和看齐意识，就会更加深刻地理解这“四种意识”的内涵。

习总书记的系列讲话，回答了新的历史条件下党和国家事业发展的一系列重大理论和实践问题，进一步丰富发展了党的理论、路线、方针和政策。回顾“十八大”以来，新一届党中央提出了一系列治国理政的新方略，概况起来就是“12345”，“1”就是一个中国梦，用中国梦来凝聚各个方面的力量，它标定了中华民族伟大复兴的总目标，每一个中国人、海外华人对这个中国梦都不会反对；“2”就是两个100年，建党100年和建国100年，建党100年要实现全国小康，建国100年要实现伟大复兴，这两个100年确立了中国前进的大目标；“3”就是三个自信，即中国特色社会主义的理论自信、道路自信和制度自信，这三个自信是中国共产党执政的一个基础，因为中国是历史上唯一一个文明古国衰落以后又重新复兴的国家，重新复兴靠什么，靠的是三个自信，靠的是社会主义制度的优越性，其他的文明古国都是走下去以后就没有声音了，他仅能成为历史，但我们这个文明古国又重新复兴了，所以这三个自信坚定了我们改革开放的理想信念；“4”就是四个全面，即积极推进全面建成小康社会、全面深化改革、全面依法治国和全面从严治党的战略布局，这明确了国家改革发展的总战略；“5”就是五位一体，这展开了中国发展的总布局，还有一个“5”就是五大发展理念，创新、协调、绿色、开放、共享，给我们提供了中国特色社会主义发展的基本遵循。

理解了这些基本内涵以后，我们还要理解新一届党中央治国理政的一些新思路、新方法和新举措，具体就是七种思维：一是以战略思维谋全局，就是要掌握全局；二是以辩证思维解矛盾，我们现在遇到很多很多的矛盾，都要用辩证法的思维来解决；三是以法制思维图善治，以往更多地以行政的手段，现在强调要用法制的手段；四是以系统思维聚合力，怎么形成合力，就是要用系统的观念；五是以底线思维定边界，很多事情都要有底线、有红线，要有政策托底；六是以创新思维增活力，怎么样把创新由号召、由领导的意志转化为全国人民一个个具体的自觉行为；七是以开放思维拓视野，到外面去广交朋友、谋求最广泛的支持。

所以，在学习总书记重要讲话的时候，要从三个方面来体会讲话精神，第一，要领会讲话的丰富内涵和核心要义；第二，要掌握贯穿其中的思想方法和工作方法；第三，更要领悟学习的真谛，就是要领悟总书记系列讲话背后反映的坚定信仰追求、历史担当精神，真挚为民情怀和务实工作作风。这是我理解的为什么要学总书记的系列讲话。

下面讲一下“怎么学”。

一是要把学习系列讲话与学习党章、党规统一起来，不能割裂。在学习系列讲话当中加深对党章党规的理解，在学习党章党规过程中要深刻领悟系列讲话的基本精神和实践要求。二是要坚持理论联系实际，把学习理论与工作实际紧密结合起来，用于指导江苏油田改革发展，坚定我们“战寒冬、求生存、谋发展”的信心和决心。三是通过学习教育来增强我们对工作的兴奋点，消除工作过程中遇到的困惑点，提升我们干好工作的能力和水平。

(二)做是关键，思想上解决“怎么看”，行动上解决“怎么办”。

怎么看是认识论，决定判断力；怎么办是方法论，决定执行力。这里有两个方面：第一，要坚持以问题为导向，带着问题学。问题是时代的声音，及时发现问题，坦诚提出问题，深入研究问题，然后制定时间表、路线图来解决这些问题。当前我们两级干部中存在哪些问题，玉普董事长在“两学一做”讲课当中都提到了，就是目前我们面临的五大问题：一是观念陈旧、跟不上形势发展的问题；二是安于现状、进取心不强的问题，就是不敢为、不能为、不作为；三是工作标准不高、要求不严、狠劲不够的问题；四是思路不清、办法不多、措施不硬的问题；五是心态浮躁、不严不实的问题。我们要带着这些问题，在工作当中怎么去改。

第二，以“大势为依据”针对问题改。我们要着眼大势、把握大势，以解决问题为牵引，增强搞好企业的责任感和使命感。作为两级领导，要增加和培养三个方面的能力，一是两级领导对企业、对本单位生产经营存在的问题要有独到而深刻的理解，能透过现象看本质，你这个单位真正的问题出在哪里，要有深邃的眼光看到它；二是要有驾驭困难、矛盾的智慧和能力；三是要有充满恒心、毅力、敢于求变探索的能力。两级领导在看问题的角度和深度方面要培养和具备这三方面的能力和素养。

二、切实回答好“江苏油田怎么活”这个重大课题

大家知道，这个课题的提出是今年2月24日，集团公司党组主要领导在驻苏企业汇报会上听取江苏油田汇报后，非常严肃地提出“江苏油田怎么活”这个问题，听起来就让人不寒而栗。也许大家认为有点危言耸听，从当前的形势来看，这是我们面临的非常现实的问题，也是很残酷的问题，因为我们油田现在已全面亏损，勘探局也好，分公司也好（石化厂除外），亏得不是一点点。从当前形势来看，扭亏脱困的方向在哪里？时间有多长？大家有没有一个明晰的答案。在这种情况下，如果大家不警觉、不思考这个问题，那就真有可能活不下去了。带着这个问题，油田领导班子经过认真地讨论、思考，也经过广泛深入地调研，深刻地反思我们的工作，对“江苏油田怎么活”这个问题达成了三点共识。一是要树立强烈的忧患意识，增强“企业不消灭亏损、亏损必将消灭企业”的危机感、紧迫感（我们现在很多人注重看级别，就说这处干班，首先把官职摆出来，根本就没有体现出我们是一个企业组织，这是我们目前很要命的事），以奋发有为的精神状态和攻坚克难的实际行动破解当前危局。二是要彻底转变思想观念，坚定不移深化改革，拿出革命性的对策和招数，加快资源优化、业务重组、用工方式调整等改革进程。三是要坚定扭亏脱困的信心和决心，直面挑战，迎难而上，牢牢守住生存发展的三条底线：一个是资源保障线，一个是产量阻击线，一个是成本防御线。

（一）应对“江苏油田怎么活”的系列举措。

1.积极稳妥推进体制机制的重组优化。一是稳妥推进盐化工业务的重组，采输卤管理处与新源公司两家单位、两套班子、两套人马在短时间内实现了融合，不到一个月效果明显显现，大大地提高了效益，大大地降低了成本，起到了1+1>2的效果，明年扭亏应该没什么大问题，这种重组让我们看到了很大的希望。这说明只要我们的思路对、措施实，改革就会取得好的成果。二是推进井下作业的转型，打造油田的“油服公司”，主要有三个目的：首先是提升江苏油田石油工程的技术实力和竞争力，其次是增加控制作业成本的能力，第三个才是压减作业队伍，解决工作量不足的问题。井下作业处在20多天的时间里，撤销了4个作业大队，压减了6支作业队，两级机关由203人压减到98人，降低52%，接收采油厂划转人员102人，调整各类岗位近200人，领导班子也实现了新老交替。前阶段我去调研，听了他们的汇报以后，感觉整个划转重组过程平稳有序，油服中心班子成员信心足、思路清，员工队伍士气高、决心大。我当时就说：什么叫油服公司？油服公司就是斯伦贝谢，就是哈里伯顿，就是世界级的，以后井下所有的人都要往这方面走，你以后就是穿白大褂的，走高端路线，甚至勘探开发的一些技术问题都可以解决。所以说经过这次改革重组以后，就会给我们带来很大的活力。

2.本着调优调强的原则，加大对二级班子和机关处室负责人的调整力度。经党委会研究，这次提拔了19个领导干部，其中正处级提了4个，副处级提了15个，15个里面有11个是70后的，还有80后的。我们当时就是这个想法，在这个时候用人不疑、疑人不用，在这方面就要开阔一些思路，划了一些底线，做了一些调整，充分相信各单位主要领导和班子的意见，你自己的单位是你用人，就让你推荐人，因为搭班子是你搭，干事是你干事，我们不相信你还能相信谁？虽然也有这样那样的一些反映，但总体是得到了大家的普遍好评。

3.启动分离移交企业办社会职能，这项工作正在按部就班地往前推进，这里就不多说了。

4.加强降本增效和成本管控力度，成立了七个重点费用管控小组。1-4月份取得了明显业绩，勘探局、分公司运行都比较正常，各种指标都控制得比较好。4月11日，玉普董事长在江苏油田工作报告上有个批示，这个批示是对江苏油田最大的鼓舞和鞭策，是对我们工作的充分肯定，也更加坚定了我们“战寒冬、求生存、谋发展”的信心和决心。

（二）对当前形势的判断以及下步工作的思考。

前段时间，我们都在作形势任务教育，更多地从经济发展新常态、低油价以及油田生存发展内外部条件的变化来分析面临的挑战，机关几个部门甚至作了几场专项报告，大家看到江苏油田生存发展面临的一些挑战，确实感觉到压力很大，危机感增强了，但我们的使命感在哪里？对有些问题我们还没有完完全全转过来，观念上怎么转、办法上怎么办还远远做得不够。今天，我从另外一个角度来分析我们面临的形势。

1.能源行业呈现三大变化。一是能源发展低碳化。将来能源肯定要走低碳化发展之路，煤炭必将被清洁能源所取代。从石油行业来看，国际石油产能明显过剩，就会出现去产能的问题。过去我们讲，石油是黄金，是战略储备物资，永远不愁销不出去，现在石油的战略地位已经受到很大挑战，这种发展思路、方式是不可逆的，一些非化石能源将会逐渐兴起。二是市场主体多元化。原来石油市场是垄断的，现在石油改革的序幕已经拉开，原油的进出口权放开了，上游勘探开发准入门槛降低了，民营企业大量涌入，他们的体制机制比较灵活，优势比较明显。炼化企业已经受到影响，民营企业一吨成品油的出厂价比中石化要便宜900元，想一想竞争力有多大！现在很多石油公司就讲了，不要你给配置，宁愿到外面去采购，因为外采便宜呀，这中间利润有多大！三是技术需求个性化。勘探开发对象已经进入了“低、深、隐、难”阶段，是一个比较难的阶段，而要实现效益开发，更多地需要适用、管用的个性化技术，因井制宜也好，因块制宜也好，就是要解决这些个性化需求。现在一些成本高的高新技术推广很难就是这个原因。这就给我们提出了更大的考验，也给我们提供了更大的空间。

2.油田企业脱困面临五大障碍。一是思想观念陈旧落后，危机感不强。二是发展方式粗放，产量和速度情结非常重，不讲成本和效益。三是产业结构单一，转型发展难，替代产业弱。四是体制机制僵化，官本位严重，重级别不重效益，看重的是正处级单位还是副处级单位。五是企业负担重，承担的社会职能多，成本高。

3.根据上面的分析，我在这里提出三个重新认识，供大家参考。一是重新认识市场。我们过去的市场就是保供，保证炼化企业的原油供应，现在要从生产保供向市场营销转变。去年通过优化我们的销售，与扬州石化厂实现了双赢，油田增效了几千万，今年也是这样。原来我们只关心产量，不注重价值，到现在有些人还没这种效益观念。元月份的时候，油价最低是1300元，现在的油价是2200元，如果元月份的油到现在卖，一吨油就多赚900元，还有我们现在卖给地炼的原油，一吨油多卖200元，这些都是效益。二是重新认识石油。一方面，原油不仅是战略物资，但同时它首先是一种商品，作为商品来讲，成本是价格的底线，价格一定不能低于成本才能盈利，价格是成本的天花板，成本一定不能超过价格，现在我们的成本已经远远突破了价格这个天花板了。另一方面，石油不是“皇帝女儿不愁嫁”了，石油的产能已经过剩，有些落后的产能就要被淘汰。三是重新认识企业。油田企业是一个经济组织，不是一个政府。企业必须盈利，或者有社会效益才能生存，市场经济不相信也不承认级别。你到税务局，人家业务员说你局长在我眼里和个体户没有区别，他对市长不敢这样说，市长是政府官员，我们是经济组织，级别在他那里没用，所以，我们不能死抱着企业的级别不放。

4.如何看待油田的生存与发展。油田目前面临着很多前所未有的困难，前段时间拿出一个规划，到“十三五”末油田的产量85万吨、吨油完全成本4500元，按照原来的思路就是这个结果，如果不采取革命性的措施和办法，成为“僵尸企业”将不可避免，到那时我们可就真活不下去了。具体来说，江苏油田当前存在三大困难：一是资源接替难，二是成本高，三是人员多。下面谈一下如何破解这三大困难。

一是如何破解资源接替难的问题。关于石油资源，首先要肯定江苏油田的资源还是有的，有已探明未动用的，有已动用但动用的不是很好的；其次是要开辟新领域，江苏油田最大的软肋是没有气，而气是我们目前解困的最好的办法，一方气2块多，1000方气就是两千多，比一吨油价格贵，江苏油田的平均单井产量1.9吨油，如果能找个日产2000方气的气井就可以了，特别是苏北盆地的浅层气操作成本更低，所以我们要转方向，要把天然气的突破作为扭亏脱困的第一出路，增加一亿方的气就相当于增加10万吨油。作为勘探来说，要通过思想的解放，让传统的“禁区”越来越小，通过观念的突破，使认识的“盲区”越来越窄，既要积极寻找有规模可动用的优质储量，更要加大天然气勘探力度，特别是苏北浅层气方面，要加大攻关研究力度。作为开发来讲，就是四句话：坚持产量底线，“十三五”末产量不能低于100万吨；突出能力稳产，原油生产能力要保持130万吨；推广适用管用技术，原来的老路不能再走了；实现效益开发。

二是如何破解高成本的困局。高油价给我们制造了产量的雾霾，为了产量，不惜功本，导致生产成本节节攀升，“十一五”末油田完全成本2055元/吨，今年3643元/吨，六年成本涨了77.8%。主要原因是相对固定成本由原来的20.9亿上升到今年的32.5亿元，相对可控成本基本保持稳定。关于成本的构成，这里还有几个数据：到四月底，江苏油田总资产120.5亿元，其中油气资产80.4亿元，今年油田预算当中总的成本是45.5亿元，其中勘探费用2.6亿元、财务费用2.2亿元；相对固定费用32.5亿元，其中折旧17.3亿元，人工成本11.3亿元，文教卫2.4亿元，土地租金1.3亿元；相对可控成本8.1亿元，占17.8%。这些成本可不可控？我觉得是可控的、可降的。首先我们来看看折耗，13亿的折耗来源，跟技术经济可采储量有关联。2014年油田标定的技术经济可采储量是1190万吨，去年底到了800多万吨，按照现在标定可能就500多万吨，油气资产小了，折耗就快速上提，这些资产在财务上显现不出来。从这我们可以看出，技术经济可采储量与油价和成本挂钩，油价我们控制不了，但成本我们可以左右。怎么来降低成本？就是尽可能增加经济可采储量，经济可采储量增加，成本就降下来了；成本降了，经济可采储量就高了；经济可采储量高了，折旧就小了，这里大有文章可做。比如我们的井筒资产，油管、抽油杆等放到采油厂属油气资产，是按照产量来折旧，放到井下就属于固定资产，是按照年限来折旧，这样一调，油田折旧这一块就降下来了。这次井下作业转型，把部分井筒资产划转到井下，就是基于这样的考虑。人工成本也是这样，我们降人工成本不是要降工资，而是要把人力资源给盘活，比如三个采油厂5000人，如果挪出去3000人，那几个亿的工资成本就降下来了，对应的人均经济可采储量就上去了。所以说，折耗是随着资源的变化而发生变化的，如果我们把成本的构成完全打开，这里面有很多空间可以挖掘的，现在中原油田就在做这个事。第二个能够降低成本的地方就是企业办社会职能分离移交，刚才说的文教卫2.4亿元起码可以降下来、人工成本也能省下来一块。第三个就是油田的现金流还是比较充足的，如果能与集团公司财务部进行充分沟通，盘活用好现金流，财务费用也可以降下来一部分。总之，上面这些成本构成如果都能降下来，那么占油田总成本82%的固定成本就可以降下来了，一切成本皆可控也就实现了。

三是如何破解人员多、效率低的问题。这里讲三点：第一点就是怎么来认识“人”。人是生活在希望当中，希望使人精神焕发，做起事来有劲头，只要认为做这件事或干这件工作有前途、有意义，幸福感也就随之而来。人也是解决一切问题的根本，永远不要低估了人的潜力和创造力，任何企业都不缺干活的人，缺的是激励干活的机制。由于我们的机制体制不够活，导致员工的活力无法充分激发出来，不能为企业创造价值，有的员工主动作为不够，做一天和尚撞一天钟；有的员工不问贡献、只问待遇；有的员工十分辛苦，但在岗位上创造不了多少价值。第二点就是怎么来看待富余人员。这里有两个数，一个是紫京集团、矿业开发总公司外面的项目用工超过2000人，另一个是油田内部的外雇用工不少于1500人，其中车辆运输459人、门卫保安勤杂人员177人、绿化保洁205人、农场200人、井下作业134人，这3500多人是要油田发工资的。一方面我们说油田人多，没地方去，一方面是油田在用大量的外雇人员。上述用工绝大多数是劳务型的，油田的职工都能胜任，如果用油田职工替换其中1000人，至少可以节约5000万元以上的人工成本。第三点就是怎么来盘活人力资源。前段时间，我给人力资源处出个题：如何解决员工怎么出来、怎么出去的问题。就是把有些岗位腾出来，把前线很辛苦的员工解放出来，让他们换换岗位，既能照顾到家，又能创造价值，提升幸福感。油田正在制定富余人员转岗安置办法，做到“输出单位、用工单位、职工个人”三方共赢，派出单位承担部分责任和义务，用人单位不增加成本，员工实现收入增长、幸福感提升。

当前主要抓好三件事：一是采油厂要把富余人员显现出来，不要等人力资源处出台三定方案后再去做，要抓紧时间先做起来，特别是一些边远井站、边远井，今后的趋势就是要做到无人值守；二是要想法设法打通输出单位、接收单位人员流动的渠道；三是干部员工要转变观念，什么工作都要看得起，不要不好意思，只有这样才不会失业。记得2000年的时候，有的员工为了能进扬州城，技术岗位不要了，干部身份不要了，放下身段参加环卫工的竞聘，现在让你堂堂正正地进来，解决你照顾不到家的问题，为什么就不行呢？总比那些代驾、轮休、降薪等各种情况要强一些吧！有些单位不要急着到社会上去找活干，你把人富余出来，有多少，交出来就行了，怎么安排局里来解决。

总之，只要大家能做到观念转变、真抓实干，江苏油田的三大难题就可以破解，我们就一定能够挺过发展极寒期。希望大家回去好好思考一下我讲的这些事，共同把油田发展的事业推向前进。谢谢大家！