陈昊自述:17年的优胜教育是怎么倒下的?-网易科技-八卦帝

陈昊自述:17年的优胜教育是怎么倒下的?

网易科技内地男星 2020-11-06 12:06:55 218

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编辑 | 贺树龙唐亚华

来源 | 深燃（ID：shenrancaijing）

优胜教育倒闭了？创始人陈昊跑路了？

11 月 5 日，陈昊发布了一封公开信，信中频频致歉，并声称自己会“负责到底”。有意思的是，陈昊还“隔空喊话”马云、马化腾、刘强东等知名企业家，希望他们“救救优胜”。

几天前，深燃与陈昊进行了一次深聊，地点是在他即将被银行收走的房子里。自从 10 月下旬以来，陈昊和他创办 17 年的优胜教育一直处于舆论风暴中心，学生和员工都在喊他“还钱”。外界都想知道：优胜教育怎么就倒了？钱都跑到哪里去了？陈昊准备如何解决问题？

陈昊说他“没有跑路”，他向深燃详细讲述了优胜教育在疫情前后的沉沦和自救，并对一些争议做出了解释。当然，这只是他的自述。深燃无意为陈昊站台或洗地，也无意在他倒下的时候踩上一脚。深燃努力去求证关键细节，也随时欢迎外界的指正和补充。

▲陈昊曾直播道歉

站在商业的角度，陈昊和他的优胜教育是一个很好的样本。靠着聪明和勇气，陈昊在没有对外融资的背景下，用时 17 年，把优胜教育打造成了一个每年 30 多亿营收、拥有 1200 多个校区的教培巨头。但在疫情来临后，优胜教育不堪一击、迅速倒下，背后的原因，有资本储备不足、危机应对失策；而更深层次的原因，或许是优胜教育在团队、管理、文化方面的先天不足；最根本的，则是陈昊作为一个草根企业家的个人局限。

故事还在继续，陈昊仍在求解。希望他的经历，能对大家有所启发。

以下为陈昊口述，经深燃编辑整理：

高光和隐患

我们一度以为，优胜教育离上市不远了。

2016 年，公司开始筹备在国内上市，后来觉得在政策方面可能有障碍。于是，从 2018 年起，开始筹备去美股上市。

有信心去 IPO 的背景是，公司经营状况一直向好，营收每年都增长 30%-50%。到 2019 年，整体收入达到 30 多亿人民币，利润 5000 多万，账上的现金比较充裕。

但是，在筹备上市的过程中埋下了一些隐患。为了规范公司，也为了符合 2018 年教育行业的政策要求（比如校区教室必须在三层以下，要符合消防安检标准等），我们开始对校区进行大规模的换址、重新装修，前后花掉 3 亿多资金。这给公司带来了很大的财务压力，当时想的是，只要能成功 IPO，问题都会解决。

在整改的过程中，一些加盟校区的现金流出现了问题，简单说就是没钱改造和装修，所以干脆不经营了。我们有 1200 多个校区，其中大部分都是加盟的，按照我们的合同约定，加盟商是校区的法人主体，应该对校区的经营负责。不过，我也特别理解一些加盟商的处境，他们原来的校区可能刚刚投入使用不久，又要重新改造，资金压力确实很大。

所以，有加盟商选择撒手不管的时候，我们选择了理解和接盘，学生继续上课、老师工资全发，加盟商实际上没得到什么惩罚。这可能也给加盟商造成了一些误导，导致“甩锅”的越来越多，慢慢演变成了加盟商挤兑。

加盟商的经营状况，是不是普遍很差、难以生存呢？也不是，教育是个很长线的过程，本来就有很长的投入期，没个五年八年很难赚钱。当然，对于经营不善的加盟商，我们也有责任，一般而言我们倾向的解决办法是，调换管理人员或者给他们设计单独的产品和政策。现在看来，越是这种情况，越是要放慢步子，狠抓质量，而不是调产品。

对我们来说，接一个校区的成本在几十万到几百万不等，最夸张的时候，我们一星期就花掉了 1200 万。虽然如此，我们还是能够勉强应对的。优胜教育成立 17 年了，大大小小的危机我们都经历过，我们没融（资）过一分钱，完全靠自有资金就做到了行业前十。

但是没想到，在随后而至的疫情面前，我们是没有生存能力的。

自信和溃败

我们太自信了，对疫情的判断也太乐观了。

最初的应对策略是有效的。我们大年初一开高管会，决定全面转线上，在 2 月份就实现了全部线上交付。起初有人担心我们不具备转线上的能力，但实际跑下来还是不错的。这是因为，我们从 2015 年就开始布局线上业务，2018 年开始推行线上交付，疫情之前部分城市线上交付的比例达到了 20%，所以是有一定基础的。

为了保证线上教学质量，我们成立了 100 多人的专职监课小组，每天盯到晚上 12 点多。线上复课比例不断提高，北京地区达到了 70% 多。

但在收入和成本上出现了大问题。

线上定价便宜。一是因为只能参考线上机构定价，而他们本身就在烧钱抢市场；二是我们认为学生没用线下场地；三是担心家长不接受线上上课的形式。定价便宜、家长观望，加上竞争环境很恶劣（线上机构都在免费送课），导致我们的收入急剧下降，起初约为正常时期的四分之一，到了 4 月份，降到了六分之一，全国营收不到 5000 万，创了新低。

成本却几乎没有变化。

应该降薪和裁员、控制成本的，但我们没能走出这一步。疫情之初我们就开会讨论，要不要裁员、要不要降薪？结论是只在总部降薪 20%。当时，听说别的公司降薪 35% 我们都不能理解。

为什么呢？一位长者对我说，最大的善就是要保住大家的工作，尽量不要动别人的薪酬。我觉得有道理，我们在 2008 年金融危机的时候请了外部的咨询团队，在他们的建议下进行了裁员，结果员工大批流失，公司陷入危机，后来用了很长时间才恢复。裁员的伤害太大了。

裁员会伤害老师，老师会带走学生，我们还是想激励大家、共渡难关。当时，我们一直在想，疫情可能下个月就过去了，或者两个月就过去了，欠一两个月的工资，以我们的造血能力很快就能补上。

甚至，为了让员工有安全感，我们改成了日薪制和周薪制，这让财务变得更加紧张。如今回头看，不裁员不降薪，让一些原本财务就不太健康的校区挺不住了，这些校区开始崩盘，然后把压力都甩给了总部。而在加盟商挤兑越来越集中之后，再讨论裁员降薪已经没有意义了。

从 2 月份开始，不断有加盟商“失联”、老师讨薪，很多城市开始崩盘，比如沈阳、天津。沈阳我们接了 6 个加盟校区，天津接了 20 多个（代价高达几千万元），全国累计一共接了 80 多个。在这件事上，我们犯了大错误。我们的很多管理者是女性，心软，校区请求接盘的时候一般都会同意。从做人的角度，这事儿没错；但从做企业的角度，可能就错了。因为，到最后，该保的没保住，反而拖垮了整个体系。

我们是加盟模式，这种模式的优点是加盟商更有动力去做好经营。但当疫情来临的时候，人性没经得起考验，一人“甩锅”、人人“甩锅”，就成了多米诺骨牌。

从加盟商挤兑开始，又面临了员工讨薪挤兑、家长退费挤兑，三种挤兑叠加，想活下去很难。

崩盘和自救

一度，以为看到了曙光。

随着疫情局势好转，公司业绩从 5 月份开始反弹，6 月份全国打平，7、8 月份开始有盈余，大家都以为差不多就要挺过去了。这时候管理层开始要求涨薪，甚至还制定了针对教师岗位的涨薪计划。也就是说，还没脱离深渊，就开始飘了。

没想到的是，线下复课也变成了巨大的挑战。很多校区恢复以后，家长一窝蜂涌来要求退费，还有一些老师赶来讨薪，导致校区根本没法正常办公。原本向好的形势骤然转变。

而 9 到 10 月的 40 多天“真空期”，成为了压垮我们的最后一根稻草。9 月，随着学生开学，我们的收入骤减；10 月，国庆假期期间，收入也很少。

资金链彻底断了，确实发不出钱。老师开始罢课，家长要求退费。十一之后，我们每天办公都很尴尬，一进公司就被好几十人围住，我只能举个喇叭，把音量调到最大，喊话、安抚。那段时间，如果有半天没有家长和员工来要钱，我们就觉得非常不错了。

10 月 19 日，来的人突然多了很多倍。那天我也去了，想着要沟通和解决问题，但是出于安全考虑没让我上去，我们的员工也害怕、不敢上去。随后，网上就传我们人去楼空。其实这是误传，我们总部办公室一直没搬，到现在我们还有一半的校区在上课，我本人也没有跑路。还有传言说我把公司的法人换成我母亲是为了转移资产，其实是为了公司能正常贷款。

当你脆弱的时候，谁都能踩你两脚，你还没有能力去防守。但是我真的没有跑路，也不准备跑路，我一直在努力想办法解决问题。

从 3 月份开始到处找投资，到今天，我见了 100 多家投资机构，个人投资者无数。5 月，一度和*ST 金洲达成了总价 5 亿元的收购协议。但可惜的是，我们自己最终没能挺住。（编者注：10 月 26 日，*ST 金洲公告称，因优胜教育经营恶化，故终止收购）

我自己从 2 月份开始不停地往公司垫钱，4 月份抵押了房子、贷款发工资，卖车卖房、基金打折赎回，不断往里填。*ST 金洲给公司打过的 2000 万我个人承担无限连带责任，收购终止，这笔钱我得想办法还回去。

但是我跟员工从来没“装过惨”，我都说这些钱是投资机构给的、上市公司给的，真的就是这么一路“骗”过来的。因为不想让他们觉得公司没希望了，如果我都砸锅卖铁了，他们还指望啥？

在我每次变卖一些家产支撑公司的时候，都觉得又有了点信心，到最后真的啥都卖不动，没钱了，那一刻就开始崩塌了。

创业 17 年，到现在我什么都没有了，还欠了一屁股债。前几天，我老婆贷款买的车被人家开走了，她什么都没说，就躲在屋子里哭。

我内心是有愤怒的，这种愤怒充斥在我跟外界的沟通里。

扛了 8 个月，却倒在了黎明前。我不甘心。

反思和坚持

当然，优胜教育倒下，我应该反思自己。

资本方面，我们应该早点融资、做长远打算，哪怕估值很低。在有能力的时候增强资金储备，而不是在冬天来了之后才发现自己一直靠的是勇气。

经营方面，对成本的恐惧不够。出现极端情况的时候，到底什么样的成本才能让你活下去？财务上应该有标准答案。我们也测算过，但永远没有结论。大家的风险意识不够，每个部门都觉得自己是核心部门、不应该被砍掉。而我在应该做出冷血决策的时候，选择了考虑大家的感受。

团队方面，大部分人都是跟着我一路打过来的，能力都偏业务，懂战略的人少。2015 年，我们快速扩张的时候，定过人才战略，只招 500 强企业的人补充缺编的高管，但是很多外部的方法论进来，融入做得比较差，后来 500 强的人一个都没留住。这么大的公司，组织结构治理是一件很重要的事，但我们没做好。

文化方面，我们一直以来允许员工在成长路上交学费，甚至对一些原则性问题都会包容，这导致很多失误没有人买单。比如，有的高管捞好处，出于 10 年共事的情感，我们没有追究他；有的高管做一个项目赔了几百万，还没复盘好，又做另一个项目、又赔了上千万。这导致大家都没有战略意识和危机意识。