以下为发言实录：

各位嘉宾各位同仁上午好！非常荣幸受到组委会的邀请，和大家来分享中国银行数字化转型之路的探索和实践。

去年底国务院发布了“十四五”数字经济发展规划，描绘了我国数字经济发展新蓝图，标志着数字经济发展已经上升为国家级战略，要通过数字产业化和产业数字化，推动数字经济与实体经济深度融合，成为我国经济高质量发展、产业升级核心增长极和强大推动力。人民银行和银保监会先后出台了金融科技发展规划和数字化转型指导意见，这些政策规划和监管意见的密集发布，也为商业银行数字化转型指明了方向明晰了路径，提出了具体的要求。

在当前这个数字化时代，银行作为传统金融服务行业，要融入数字经济浪潮，首先要找到自己的定位、目标和实施路径。

我们理解银行在融入数字经济过程中要注重发挥好三重的作用，一是要发挥银行自身科技实力和服务场景丰富多元的优势，加快全领域、全条线的数字化转型，进而连接和融入产业生态，发挥引领示范作用，加快实现产业数字化。

二是要发挥国家科技自主的“试验田”作用。与数字产业企业进行关键技术联合攻关和试点创新应用，促进相关技术的成熟和大规模的使用。

三是要发挥金融的资金融通作用，有力支持实体经济发展，为科创企业提供金融力量，支持数字产业化。

在去年中行发布了集团“十四五”规划，提出了“一体两翼”“八大金融”和数字化转型战略。在上个月的年中工作会议上，董事长进一步指出：“数字化转型是当前我行最重要的战略变革工程”，应该说集团上下统一了思想，完善了机制，我们从战略规划、重大工程、组织架构、人才队伍、体制机制等方面进行了全面布局。

数字化转型作为一项战略性、全局性的变革工程，首先要有清晰的顶层设计和战略规划，协调集团各个机构、各个条线的数字化转型，才能做到步调一致，同向发力。在集团的“十四五”规划中也明确提出“2+2+5的数字化转型战略。以企业级架构建设和数据治理两大系统工程为重要的基础支撑，以“一体两翼”发展格局、开放金融生态体系作为我们的特色优势，重点建设客户体验全面提升、产品服务开放共享、业务流程整合优化、管理风控智能高效、机构员工减负赋能五大方面的能力。同时，我们在关键领域也制定了子规划，比如针对科技支撑和数据治理两个基础能力领域，制定了金融科技子规划和数据战略子规划。业务板块、金融专项、机构规划中纵向穿透，相互支撑，形成了集团“一盘棋”推进数字化转型的新局面。

战略规划确定之后，需要通过一系列重点工程的建设实施。近年来中行陆续启动了一批战略级的工程，其中被命名为“绿洲工程”企业级架构建设是我们中行“十四五”布局的“棋眼”，也是数字化转型主要的抓手和实践。所谓关键子落，满盘皆活，我们希望通过企业级架构的建设，破解银行在流程、产品、数据、IT方面的制约，站在企业的视角重新规划业务架构和技术架构，打造覆盖营销、产品、运营、风控、数据等方面的企业级中台。立足客户视角、市场需要，推动全行的经营从“部门级”走向“企业级”。其他的战略工程还包括数据治理、场景建设、智慧运营等，它们会更多聚焦于发挥数据要素价值、打造开放金融生态，提升集约运营效能等关键能力，进而推动各个条线的业务全面转型。

伴随“绿洲工程”的建设，我们还同步构建了以承接业务脚骨、实现分布式转型、支持信创落地为目标的全新IT架构平台，这些平台也在去年底落地投产。新架构采用了标准化、服务化、组件化设计，着力打造企业级技术平台底座，锤炼自主核心能力。一是依托四地多中心的基础布局，形成同城双活、异地可实切的高可用容灾能力。二是构建金融级分布式云，实现资源弹性灵活配置。三是全栈采用自主可控基础软硬件，建设了专门的信创单元承载客户信息等核心业务。四是自主研发了“鸿鹄”“瀚海”“星汉”等一系列分布式技术中台。五是规划建设新的安全架构，有效应对数字化面临的新风险、新挑战。根据“同步规划、同步建设、同步使用”原则，设计了以策略驱动的安全架构，实现安全资产、安全策略一体化的管理，基于大数据、机器学习等策略，建立了企业级动态安全防御体系。通过公用公共开发框架和组件，通过配置的方式，让这些“软规范”变成“硬约束”，为打造与数字化时代相适应的生产力，夯实了技术基础，构筑了安全基石。

对任何一家银行而言，数字化转型都绝不仅仅是科技部门的事情，而是一场涉及全行上下经营管理理念和业务拓展模式的深层次变革，关键在于业务和科技的深度融合。原来的单一条线或者单一部门，无论是从职能职责还是专业能力、人才储备来说，都很难独立推进全行的数字化转型。近年来，中行先后成立了企业级架构建设办公室、数字资产管理部、产品场景生态创新部、数字货币办公室等部门，组建了数字化转型攻坚力量，专门负责集团数字化转型基础能力的建设。科技体系内部也通过组织架构优化调整，形成了紧贴业务、全程快速响应的服务新模式。同时，先后设立了个金业务数字化中心，普惠金融线上融资中心、智能风控中心、数字资产运营中心等机构，在各级机构的业务条线还设置了百余个数字化相关团队，切实把数字化经营的理念和措施穿透到各级机构、各个条线，融入到日常的客户服务、产品设计和经营管理中。

新时代、新使命、新征程，需要新的人才队伍。中国银行已经制定发布了《数字化新军建设方案》，着力打造一支以业务科技高度融合为鲜明特征、以揭榜挂帅、联合攻坚为创新使用方法、以配套激励机制为支撑保障的复合型人才新军。数字化新军建设不同于传统银行专业人才的培养，有这样几个特点：一是在建设理念上，银行传统的专业人才培养更多的是“培训一支队伍、学习一个专业、训练一种能力”的单一视角，数字化新军要立足于不同领域深度融合，组织边界不断打破，知识能力迅速变化的新形势、新视角，深度融合科技、业务、运营、管理等多个领域的人才。二是队伍结构上，数字化新军包含了从管理到运营、从业务到科技的多层次、多类型人才，既有顶层架构设计的领军人物，又有衔接业务场景的行业专家，也有大批IT基础支撑的技术力量。将着力打造出数字化营销、产品、运营、数据分析、智能风控、量化交易等十余支数字化人才队伍。横向覆盖主要的业务条线，纵向会从总行一直穿透到二级分行。三是培养方法上数字化新军要立足充分发挥作用，在实战中建功立业。一方面通过参与重大工程建设来培养使用和磨炼人才，特别是一些年轻人，通过培养“尖兵”和“种子”再输送回各个机构和条线，进行全员转型。另一方面，在一些关键领域，我们会秉持开放融合的理念，通过内部挖潜与外部引入相结合的方式，从市场上引入一些高端专业人才，充实队伍。

有了新的组织架构，新的人才队伍，如果还是延续传统的体制机制、原来的流程做法，转型就可能只是纸上谈兵，空中楼阁，数字化转型要求我们必须建立配套的体制机制。今年初，中行制定了《科技管理体制改革方案》，在科技统筹管理、业务科技融合、场景生态协同等方面进行了大量的创新。包括成立金融数字化转型领导小组，强化统筹领导和顶层设计。包括科技部门向业务部门派驻骨干，混编队伍，合署办公，紧密对接。包括改革分行特色应用研发模式，快速响应一线需求。经过半年来的实践，目前初见成效，研发交付周期、资源利用效率、安全生产水平均有明显提升。从我们的体会来看，体制机制变革既是一场攻坚战，要下决心，直面挑战，解决一些根本性的问题，同时又是一场持久战，很难毕其功于一役，很多时候需要先行先试、小步快跑，再推广扩大的方式稳步推进。

各位同仁，面对扑面而来的数字化新浪潮，中国银行会秉持“建设全球一流现代银行集团”的愿景，坚守“融通世界，造福社会”使命，主动融入数字经济发展，重塑生产经营管理新模式，让中国银行这一百年老店在数字化浪潮中不断焕发出新的生机和活力，永葆基业常青。也希望和大家加强沟通交流，不断进行探索和实践。

来源 | 新浪财经

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