2016年12月24日下午，第十四届清华大学中国创业者训练营下午的授课环节，人人车CEO李健，以“团队”为主题向学员们分享了人人车在团队组建、管理、氛围、激励方面的一些经验。人人车成立于2014年，创业两年多，现已经是国内最大的二手车C2C交易平台，今年9月宣布已完成D轮系列首笔融资1.5亿美元。

人人车李健

以下内容根据李健在现场分享内容整理。

今天我跟大家讲一些比较通用的东西，任何一个创业者想创业，都要面临一些问题，其中之一就是团队。借这个机会，我们也梳理了一下过去我们在团队组建、管理、氛围、激励方面的一些经验。

为什么讲团队？团队的重要性不言而喻，尤其对我们而言，我记得我们2014年刚刚开始想做这件事情的时候，说实话，大多数人不太赞同。我们想做的是一个没有中间商赚差价的二手车交易平台，当时很多朋友对我表达过担忧，但我们认真了解了这个行业之后，觉得还是应该勇敢尝试。

后来做了以后，挑战非常大。其中一个挑战，就是去年媒体上说的“广告大战”，其实那次我们筹备广告到拍成总共花了3周时间，一边是找代言人，一边做广告创意，同时还要做投放策略，第四是准备钱，然后开始投。我们是11月12号开始投的，因为11月11之前广告位都很贵，我们是初创公司，一定要高精度计算性价比。

当时做的时候，这个行业里几乎没有任何人相信我们可以把这个广告投好。我们是非常年轻的团队，过去都是做产品、技术工作的，突然一下要学习去砸钱，而且还要砸出好的效果，当时还是很大压力的。三周时间，我们参与的团队人数就一到三个人，80%的工作是一个人做的，还有两个是助理，做一些琐碎的事情。这个人过去从来没有做过广告投放，就这样一个人花了三周时间把广告上线。

所以，事在人为。没有那么多解决不了的事情，就看你想不想解决，就看你能不能找对人来帮你解决。今年11月，我们是行业第一家实现了正毛利的，预期明年实现全面盈利。所以今天我们的主题，就是围绕人，对创业者来说，不仅是“事”在人为，更是“势”在人为。

先说创始团队。我们有四个创始人，我自己算是一个根正苗红的互联网创业者，过去所有的经验都是在互联网，我聚焦在产品运营，在百度做了7年时间，后来离开了百度，去了58同城、微软。过去十多年的经验，就做了产品运营这一件事。另外一位创始人负责销售，现在我们3000人左右，其中线下团队就有2000人左右，所以我们需要有一个非常棒的合作伙伴，能把地面的队伍管理起来。第三个创始人在汽车媒体做了十年，因为我们是在二手车，需要很多汽车相关的知识、行业知识和相关的媒体资源、推广资源。他的加入，使得我们在市场品牌公关运营领域打开了一扇大门。第四位是管技术的。

创始团队的招募，我自己有个原则——互补有担当。如果日常你能招到的人算一个级别，你真正需要找创始团队的时候，要按照再高两个级别的标准去找。因为创始团队的搭配，不仅是现阶段需要考虑的问题，还要假设能把这个事情做成，需要什么样的团队、什么样的能力，你需要的是能胜任那个阶段的人。

你争取一个最“高”的人和争取一个普通人，成本是一样的，而且越是高级的人才，会越是更愿意奔着事情来，愿意和你一起创业。所以在创始人这块，一定不能马虎。一定要定一个高不可攀的目标，然后努力实现。因为一旦你招了这个人，你脑海里所有难以消化的问题，瞬间就可以解决了。因为那个人可以帮你解决。

我们对核心团队的定义，是包括所有的总监和其他的管理岗位。具体要求就是只招“火车头”式的人。这样的人具备几个特点：一、有极强的自驱力，你不用每天给他任务，只需要告诉他工作范围是什么，其他都不用管，他自然帮你搞定；二、第一名，找这个岗位最好的人。比如同样都是产品经理，做的事情一样吗？需要的能力素质模型一样吗？其实差异很大。这种差异就使得你需要判断当前的岗位所需要的细致的能力模型差异到底是什么。当你把自己要做的事情和特定的岗位的能力模型非常清楚后，就能找到最好的人。

比如我们投品牌广告的时候，不用找外部创意、品牌咨询公司，从公司总监资源里抽调一个人，就可以把这个事情搞定。找明星、做创意、拍摄、投放一条龙，每个环节之前都没有经验，但最后做的也非常好。

我们之所以能这么做，还有一个原因，就是和我们的岗位设定有关。

一般情况下，部门架构是上面一个老大、下面四五个、再往下接下去，基本大公司就是这样。但如果创业公司是这样的架构，就会有最低的工作效率。我们期望公司初创时，就搭建一个非常合理的体系，在早期就把这个问题解决掉。解决方案就是我们现在正在做的——经常调整。比如人人车几乎没有前面那样上面是老大，下面是小弟的架构，具体的架构可以理解为一个平面，每个人都可以走到最上面，每个人的内心都可以被点燃，做事非常有冲劲。

对创业公司，变化经常发生，就需要有灵活的岗位设定、灵活的人员来适应这种变化。如果没有这样一个灵活的岗位设定作为支持，很快就慌了。在大公司一旦发生这样的事情，几乎没有调整的可能性，除非是你做得不好，被调整了。

随着公司变大，员工激励就变得越来越重要。因此很多大公司，把这个视为圣经，最典型的方法就是评选，比如每个月每个季度的评选。人人车从来不做评选，未来也不会做，在我看来，任何周期性的评选，都是低质量的评选。因为最有效的激励，一定要具备极强的时效性，做对事的时候必须马上给予鼓励，不能迟、不能等。如果过了几个月再一块去说做了哪些重要的事，其中一件是什么，他就没有感觉了。所以周期评选，基本意味着丧失了你最佳的激励机会。我们有机制，能做到更及时的激励机制。

公司在成立一两个月的时候，就提出了我们的文化。之所以这么早提出来，是因为我意识到一个问题，二手车是非标消费品，提供一个让用户满意的方案非常困难，而且那么多线下团队的人每天在外面跑、第一线接触客户。

这种情况下想要提供好的服务，那就只能靠文化，而文化需要从第一天做起，需要自上而下的做，需要一个能真的解决一个公司的前景、又能帮助公司解决问题，解决管理的手段。比如在销售眼里，客户只是他获得提成的必要一步，你很难期望他是在用心服务。所以我们把公司文化定为“朋友·爱”，公司把同事当朋友，每位同事把客户当朋友。当客户是你朋友的时候，你该为他提供什么样的服务？客户找你的时候，你以朋友这样的身份、原则服务他，接待他，这个结果是完全不一样的，所以我们就把朋友爱视为一个文化，一直延续至今。我也相信这个做法确实使得我们在所有同行里，做出了自己有特色有亮点的团队氛围。

随着团队越来越大，我自己也花了非常多的时间思考，员工到底需要什么？我们能给予什么？只有你给予的和他需要的是相匹配的时候，他才有干劲，你才能长期把他留住。每个人都需要钱，但对创业公司来说，钱是非常重要的目标，但也是相对次要的目标。

我后来想明白了一句话——公司不能保证让你发财，也不能保证你在公司一定会如何，但我们可以承诺的是，你在人人车的每一天，都能收获成长。当你过几年离开公司后，你能够看到一个更广阔的世界，会有更多机会摆在你面前。这也是基于我们朋友·爱的文化，给员工做出的承诺。

为什么是基于文化？我们公司文化的第一条，是把公司当朋友。这里有很多事情可以做，比如工位安排，所有 leader、包括我自己，都没有办公室，和所有人是一样的。工位排序看似杂乱无章，其实暗藏玄机——每个人前后左右都是你最经常发生沟通的人，来保证创业公司一直保持在最高效的沟通上。

再比如出差管理制度，大多数公司会有一个标准，住宿不能超过多少钱。我们一个指导性的原则就是，你爱住哪就住哪，只要你觉得合适。但比如对我来说，我今天来这里是第一次坐头等舱，主办方帮忙定的，我来上海都是以住经济型酒店为主。

再比如我们请假的制度，生病了，我们不扣钱，爱请多少天就多少天。绝大部分公司都会有个制度，我们没有这样的要求，我们希望将来能养你一辈子。做这样的规定，是因为我们眼里，把每个人当成朋友，我们在一起，在一艘船向远方航行，经历风雨，我们是伙伴、朋友。你为我们做事，累病了，还扣你钱？这是朋友做不出来的事。所以不能扣钱。

我们有很多类似这样的做法去践行我们的文化。我们对员工有个唯一的目标，就是成长。为了让员工感受到这一点，我们还做了一件很匪夷所思的事情，正在不断落地过程中。我们期望你能成长，这个成长不加任何限定，是完全站在员工自己的角度，希望往哪个方向成长。比如说，你是一个评估师，但之后不想干这行，想将来出国深造，要学英语，公司支持。所以我们有个培训激励政策，就是只要你想学，不管跟你的岗位、公司业务有没有关系，公司都会支持。支持的方式，就是报销一部分，比例取决于和工作的相关性，和工作相关性高，就报销的比例高。比如要学技术，让评估车的质量更高，我们报80%。因为这是你的理想，你在这儿呆一天，公司力所能及地帮助你实现理想，只要现在没有离开公司，我就要帮助你实现理想。  

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