在经历疲惫不堪的削减成本的两年之后，《卫报》的局面开始扭转。现在，它摸索出一条读者收入驱动的商业模式，并且离收支平衡的目标越来越近。

走到这一步并非易事。最近几年，《卫报》被迫缩减规模，限制其在全球的野心。事实表明《卫报》的做法是正确的，依赖于“自愿掏钱”而非“限制准入”的读者收入模式，证明了反对者的错误。

今天，换上新Logo的《卫报》无比自信地走在这条路上。与两年前相比，《卫报》的经营亏损减少了一半，而且或许在2019年就能达到收支平衡。最重要的是，广告不再是它的唯一主要收入来源。为了纪念《卫报》的回归，1月24日举行的欧洲数字媒体颁奖典礼将其提名为年度媒体。

三年商业计划发布

为了《卫报》更好的未来

2016年1月，《卫报》主编Katharine Viner和卫报传媒集团首席执行官David Pemsel共同发布了一项为期三年的商业计划，目的简单直接：提高公司运营效率，降低成本。

该计划包括以下措施：

• 将《卫报》成本削减20%，目前的成本是2.68亿美元。

• 减少亏损，力争在2018或2019年达到收支平衡。

• 重新推出一项强化版的会员措施，使读者收入翻倍。

• 调整编辑和商业运作，以利用高增长的会员和数字机会。

• 开发以市场趋势为导向的广告模式，重点抓品牌内容、视频和数据。

• 重视美国和澳大利亚的国际市场，提高这些地区对整体业务的贡献。

• 创建一个新的数据分析团队来支持编辑和商业创新。

三年计划自发布之时即刻生效，Katharine Viner说：“在未来的三年里，我们与受众之间的关系将会越来越深入，这会让我们重新思考新闻业，我们需要一个可持续的商业模式，以及一个反映我们独立性和我们使命的数字化组织。”

David Pemsel称：“在一个动荡的市场的背景下，我们正在采取行动来增加收入，减少成本基础，以维护《卫报》的新闻报道。这一计划将确保我们的业务具有越来越强的适应性，更好地应对数字世界变化的速度。”

两年后的今天， Pemsel谈到这项计划时显得更加信心十足：“我们在三年战略上取得了巨大进展，并有望在2019年之前实现收支平衡。媒体行业仍然充满挑战，但是我们的读者收入在增长，广告提案依然强劲，而且越来越多的人在读我们的文章。我们每个月触达超过1.5亿的独立浏览器，有超过80万的支持者。”

不再痴迷到达率

重新思考与读者的关系

崇尚“开放新闻”的《卫报》对读者有天然的吸引力。ComScore的数据显示，《卫报》在英国的月独立用户数量已经达到2300万，在美国为3100万。但正如很多媒体面临的那样，庞大的读者数量并不等同于庞大的收入——《卫报》从一开始就坦诚地讲了这一点。

Pemsel在接受Digiday采访时表示：“这个三年计划的核心之一就是与读者建立更深入的关系，而不是只痴迷于到达率。”

《纽约时报》和《纽约客》都转向了付费制，《卫报》采取了一种慈善的方式，向读者提供一次性捐款和付费会员两种方式。到目前为止，这一方式已见成效。

目前，共有80万人向《卫报》付费，其中30万是付费会员，而2年前会员机制刚开始的时候，这一数字只有5万。根据《卫报》的消息，还有20万用户订阅了数字版和纸质版报纸，并且已经有30万用户的一次性捐款。

“《卫报》已经超过了每个人的预期。”恩德斯分析公司的媒体分析师Alice Pickthall说。“但是从长远来看，他们需要找到更多赚钱的方式，而不仅仅是依靠慈善；他们要找到更多忠实的数字用户，而不仅仅是支持者。”

《卫报》已经在尝试用数据分析用户感兴趣的话题，然后在相关事件和报道中征求捐款，这种方法在美国尤其奏效。

Pemsel说：“美国市场的用户喜好和贡献度与国内（英国）差别很大，所以在那里我们不再仅仅依赖于广告。我们可以通过捐赠和付费会员的方式来达到目的，接下来，我们还要通过不同主题的捐献情况，来测试和研究这些方式。”

裁员、共享办公、版面调整

一切都是为了控制成本

新闻业面临着成本问题。平均到每位读者身上的印刷费用远远高于广告收入，这也导致了新闻媒体束手束脚。

因此，成本削减是《卫报》打造可持续商业模式的重要一步。《卫报》承诺三年内削减20%的成本，这项计划以取消把将近3万平方英尺的英国中部货棚（之前是一个火车站）改造成一个专用活动空间的计划开始。卫报传媒集团还以2.39亿欧元(3.39亿美元)的价格出售了其在戛纳的22.4%的股权。此外，《卫报》裁员400人，目前的员工总数为1500人。

《卫报》也在考虑怎么削减海外业务，尤其是在美国的业务。《卫报》的美国分社去年经历了一次重大的路线调整，被迫裁员60人，留下80名员工。它还降低了办公空间的成本，将员工迁移到纽约市的一栋共享办公大楼。这些调整的核心原因只有一个：《卫报》美国版主要收入来源只有广告。

截至2016年4月的一年中，美国业务带来了1550万美元的营收，但却亏损了1600万美元。根据Pemsel的说法，今年美国政府将会对《卫报》的利润做出“积极的贡献”。

Pemsel说：“无论如何削减开支，美国分社仍然是《卫报》的重要组成部分，无论是编辑部还是商业上。只不过它太依赖于广告，而美国市场在数字广告方面的巨大变化意味着这种模式是不可持续的。”

去年1月，Evelyn Webster被任命为《卫报》美国分社的临时CEO，她负责监督重大的内部变动以及收入来源的多样化。根据卫报的说法，在30万份一次性捐款中，有一半来自美国，其中获得捐款最多的一天是特朗普就职演说当天。

正如许多媒体发现的那样，花费数百万美元去开拓一个新市场，并希望通过广告来实现回报的日子已经结束了。对于《卫报》来说，更感兴趣的是将小的机动团队投入到新的市场中，看看读者能否为他们提供资金。

在其他方面，《卫报》也在努力削减成本，比如将印刷版的柏林版式缩减为细线小报版式，并将该报的印刷和发行业务外包给了三一镜报集团。《卫报》说，这将使其基础成本降低“几百万”。

改版后的头版

采取立场

高水准服务+清晰定位吸引合作者

尽管该公司专注于读者收入，但广告仍是核心业务，《卫报》也在积极打击不良行为，尤其是在程序化广告方面。《卫报》是唯一一家公开站出来反对广告技术供应商收取隐蔽技术费用的媒体，它对Rubicon项目的诉讼仍在进行。但它也呼吁在全行业范围内采取行动，解决数字广告的欺诈问题。现在，它正在使用数据来识别公开市场上的高价值买家，并将其转换为高级程序。《卫报》称这一策略提高了收益，同时保证了更多广告商的资金流向了媒体。

程序性广告使《卫报》出现在YouTube极端视频旁

尽管有裁员，但外界仍看好《卫报》提供高质量服务的能力。传立媒体的交易主管Craig Smith表示：“当一家大公司经历如此巨大的变化时，他们的服务不可避免会受到影响，但就卫报的而言，我们足够信任他，尽管它也在经历动荡。”

在过去两年，《卫报》也对其商业结构和外部信息传递系统进行了彻底的改革，定位为“变革的平台”将为广告商带来有实际意义的商业表现，而不只是像点击率那样的掺水分的指标。Smith说，这种清晰的信号，加上它在读者收入方面的成功，使其成为各合作机构的首选。

在过去的一年里，《卫报》还改进了品牌内容的运营，创建了卫报实验室。公司的内部代理模式已经被新任执行编辑Imogen Fox领导的商业功能办公桌所取代。其结果是，简报上的数字已经翻了一番。

1921年的《卫报》

部门协作

营造良好工作氛围

《卫报》今天的运作方式与两年前不同。除了减少400个员工数量，《卫报》如今加强了各部门的相互协作，以确保整体发展得更快，这与以前的“孤立”结构截然不同。

每个月都会有数十个跨部门聚会，商业部、编辑部、产品部、市场营销部、工程技术部和用户体验部的人聚到一起，共同解决遇到的问题。每隔三个月，他们就会更新进度。这个模式是从谷歌借鉴来的，对塑造《卫报》目前的模式起了重要作用。例如，把用户捐款作为付费墙之外的选择的想法就来自这里。

除了这些举措之外，卫报还投资了4200万英镑(合5900万美元)的风险投资基金GMG Ventures，以跟上人工智能等技术的发展，这些技术或将改变新闻业的现状。