徐晓娟出生在四川广安的一个农村家庭，2005年7月毕业于四川西华师范大学。按理说，师范院校毕业的她，本应成为一位人民教师，而富士康是深圳的一家制造企业，这两者之间好像并没有什么交集。

“我们那个班，大部分同学当老师了，像我这样出来打工的，其实是比较少的，也就三五个在外面。”

为什么没有随大流？家庭经济是主要原因。因为父母为了供养三姐弟读书，一直在福建打工，她当时就想着怎么能够多赚些钱帮父母减轻负担。加上很早就出来打工的发小跟她说深圳有很多机会，于是就一个人踏上了南下广东的列车。

那是她第一次出远门。“我印象中坐了51个小时的火车，是那种老式的绿皮火车，硬座，我一个人，又有行李，就不敢怎么动，等到在广州下火车时，我整个人都浮肿了，脚肿得甚至连路都走不动。”

徐晓娟强忍着脚痛，又转乘三个多小时的汽车，才到达深圳。

“这是一段非常难忘的经历。我就对自己说，既然出来不容易，就要好好地留下来，下次回去，再也不要坐这么久的火车了。”

在朋友家落下脚后，她就在朋友介绍下去当时著名的三和人才市场找工作。碰巧的是，富士康在那里设了一个招聘新干班的驻点。

那时的富士康，刚刚迈进世界500强行列，声誉与影响力都处于快速上升阶段，招募员工非常严格，需要进行笔试与面试，特别优秀的人才能拿到入职通知。初出校门的徐晓娟对此一无所知，只是抱着试试看的心情投了简历，没想到竟幸运地被录用了。为此，英语专业的她还拒绝了另一家外贸公司伸出的橄榄枝。

 “没想到入职后，我在同一个单位竟一直做到现在，我经常笑自己，觉得自己做人做事还是很长情的。”徐资深经理笑道。

2005年8月8日，徐晓娟正式迈入富士康的大门。在她入职的单位，跟她同时进来的新干班人员有一百多个，后来“大部分离开了，坚守下来的只有十多个了”。

徐晓娟所进的单位是三营超精密光电有限公司（现更名为三赢精密电子有限公司），2005年3月才在龙华成立。

那时，生产单位招的新干班，男孩子一般分在工程部等周边单位，女孩子则分在产线上做线组长。徐晓娟也不例外，被安排做线长，管理一条八十多人的生产线，线上绝大多数是女工。

当时做的产品是手机摄像头，他们那一条线主要负责产品的测试、检验和贴膜等工作。那时还没有自动化检测程序，主要靠肉眼判断产品的品质，靠员工在屏幕上一个点一条线把不良找出来，要高度集中注意力，特别是晚上，一不小心就很容易把不良漏下去。

一个月后，她所在班别的组长离职了，她被提拔为组长。管的人多，压力自然也不小，尤其新单位的一切都还没有走上正轨，管理新人新线，难度可想而知。

顶着这些压力，她一上就是大半年的夜班。她第一天上班就被分在夜班带线，那时候公司规定是三个月倒一次班。上满三个月即将转白班的时候，对班的组长也离职了，她又被抽调到对班担任组长，继续上夜班。而且那个时候还没有“六休一”的规定，有时候为了冲刺产量，甚至连吃饭的时间都挤不出来。

即使在如此辛苦的状况下，有时上了一晚上的夜班后，还要赶去IE学院（现改名为富士康大学）上课。那个时候，除了集团安排的新干班培训课程，部门主管还安排了QCC、IE七大手法等专业课程。她像个陀螺一般，每天忙到中午十一二点才能上床睡觉，下午四点多钟又得起床，胡乱洗把脸，赶在上班前再去IE学院上一堂课。

“那时候我们都没有手机，只能用IC卡在马路上的公用电话亭给家人打电话。我父母甚至都说他们的女儿失联了，因为我晚上上班，白天要睡觉，还要忙着赶课学习。”

对于这段岁月，徐晓娟用“每天忙得像头牛”来形容自己。“因为那时候年轻、精力充沛。”

但是也有尴尬的事情：因为白天不怎么睡觉，有一次在IE学院上课的时候，她打起了瞌睡，碰巧被巡逻老师看到了，挨了一顿批评。“现在想想还是觉得挺丢人的。”

更让她记忆深刻的，是当组长期间的班前会。那时她带了三四百人的一个组，每天上班前，组长都要去给员工开会，而且开会的地点不是在车间里，也不是小会议室里，而是在B1栋楼下。三四百人排成几排，他们的声音必须大到楼上的主管也能听得到。“我现在声音有些沙哑，就是那个时候落下的一些毛病。”

高强度的工作压力之下，不少一起进来的新干班选择了离开，农村出身的她却从未打过退堂鼓。对她而言，那虽然是一段艰苦的岁月，却也是一段让她快速成长的岁月，让她难以忘怀的岁月。

因为能吃苦，工作能力强，2006年底，单位到晋城建厂时，徐晓娟又被点将去了晋城，担任组装段课长一职。那一年，徐晓娟才22岁。跟她一起去的，还有之前从晋城来龙华学习的200多名十七八岁的姑娘。

护送这么多小姑娘坐火车回晋城，也算是一段神奇的经历了。“那一趟坐了二十多个小时的火车。一路上我很担心，这200多人，万一丢一个人怎么办？有人不舒服怎么办？真要出事，也没人可以帮忙。”

好不容易将姑娘们安全送达晋城，迎接她的却是一片荒芜的泥巴路。跟彼时的龙华相比，这里还是一片荒城。但她没有退缩，胸中鼓荡着万丈激情，因为她要带着团队在这里从无到有建起晋城的第一个无尘车间。她到现在还记得自己带领一群年轻姑娘一边做产品，一边清洁无尘室的热火朝天的场景。

去了晋城没多久，因为封装段课长没有合适的人选，徐晓娟又被调到封装段担任课长，管理一个全新的自动化车间。

与组装段的管理不同，封装车间是通过设备把很多的原材料封装在一起，需要对设备有更多的了解，对技术要求更高，与工程人员有更多的沟通。

从组长到课长，从组装段的课长再到空降封装段的课长，对徐晓娟来说，等于是两个跨度的跳跃。对此，她自嘲是“被赶着鸭子上架”。一开始，工程人员对她也并不是太认可。

她最需要做到的，就是如何在短时间内快速了解设备。冥思苦想之下，她想到了解决方案，就是用“一半法”来分配时间，即50%的时间去研读文件系统及作业规则，50%的时间去现场实际接触设备。好在是刚刚建厂，产量还没有起来，给了她较多的缓冲时间去适应这一切。“大概用了一个月的时间，我对整个制程的了解就心中有数了。”

做生产管理，最重要的是怎么把生产效率和良率提升起来。说起来简单，具体到她这里，又是非一般的挑战。因为他们生产的相机模组里，产品良率跟微尘有很大关系，只要有一丝一毫的灰尘，就会造成不良。而晋城风沙很大，空气里面含硫量也很多，客观条件就是一道拦路虎。

“我们封装车间的无尘等级甚至比制药行业还要高很多，制药行业的无尘等级大约是万级，而我们的是百级，甚至是十级，数字越低，等级越高。”他们的管控范围，精确到了1微米甚至0.5微米的空间只能有几个灰尘，而管控的微尘，也是一根头发丝的九十分之一。如果超标，就会造成不良。

很长一段时间里，她都在研究微尘，因为微尘一直是整个制造最大的不良原因。每次有不良产生，FA工程师都会通过EDX的专业工具去分析微尘的成分，然后根据成份再判定微尘是来源于设备，还是手套或者是制工具。

“本来这是属于工程部的范畴，我们做生产管理，只要管好人员就好了，但是，良率是我们跟工程部门共同的指标，知道它的来源和成分，就可以快速对它进行改善。”

尽管对于一个学教育专业的女孩子来说，几乎不会对化学元素、物料组成这些词汇产生多少概念，但“熟能生巧”这个词却在哪里都适用。“通过不断地积累经验，到后期，只要这个成分一分析出来，我一看到它们的形状和元素表，就大概知道微尘是哪里导致的。”

晋城建厂的六年，她跟工程、品管、生管等单位沟通更多，也让她对整个制程的了解更完善。他们不但顺利完成了N客户的建厂需求，还成功拿下了多个国际大客户的订单。“一群年轻人在一起，虽然看起来没什么经验，但有的是工作的激情。那六年，过得很快，也很扎实。”

2012年9月，因应国际顶尖客户A客户的订单需求，徐晓娟跟随主管的脚步又调回了龙华，在这里，他们又启动了一个新产品的车间建设。

这一次建厂，也是第一次接触A客户的全新产品，问题简直多如牛毛，刚开始良率甚至只有百分之六七十，每天的产能能做十几K就不错了，完全达不到客户的要求。

究竟有多难呢？6年后重回龙华的徐晓娟，看到了毕生难忘的一幕。“我的一些主管和男同事，早我三个月先回了龙华，结果再次见面时，我几乎认不出来了，他们脸上全都是胡子，一直没有刮，眼袋都快掉到腮帮上了，原来他们这几个月都是凌晨一两点才下班。”

那时，徐晓娟的老公也在处理这个案子。“我从山西回来后，因为和老公在两个不同的单位，很长一段时间，我都见不到他的人，因为都很忙。”

这种挑灯夜战甚至不眠不休的日子，徐晓娟难忘的还有两次。

一次是在2017年。此时的徐晓娟，已经跳出了制造生产的体系，是CMA支援部的部长，主要负责整个制造系统的建设、新人的培训及周边所有设备的管理工作。那时，因为设备出现问题，部分制程失效了，出现了重大品质异常，生产线被迫停线。

尽快将异常范围找出来进行改善，恢复生产，成了当务之急。看着工程部主管忙得焦头烂额，作为支援部部长的徐晓娟请命出战。在跟工程部主管确认需要查找的Machine （机械装置）log要点后，徐晓娟紧急召集了25个人，安排了25台电脑，对他们进行简单的培训后，将设备6个月的生产数据进行了全面分析，终于排查出了异常范围。“原本技术人员认为一周才能将数据抓取出来，我们只用了三个班，一天一夜就抓出来了。”

问题排查出来以后，她又和客户一起通宵在现场验证，直到生产线恢复正常运行。

另一次是2018年的太阳专案。这是由创办人郭台铭先生亲自过问的专案，是A客户的一款新产品，因为中途接手，面对的是全新的制程，全新的车间和来自集团各个单位支援的团队。

于是他们又挑战了很多个不可能：要在一个月之内建好一个新的无尘车间、从越南拉过来的设备要直接就能使用……

为此，徐晓娟每天早上七点就要到公司，7点半要跟董办的温元庆副总开会，每天下班至少是零点以后，一直持续了将近两个月。

这也是很多女性没办法在制造现场坚守下来的主要原因。“其实，做制造要准点下班是很难的，尤其是做急件的时候，不分昼夜是常有的事情，这是由我们的职业属性决定的，没有办法退缩，也没有办法区分性别了。”

2021年11月1日，在生产支援部9年的徐晓娟又重新接手制造，这次，她管理的是一个制造处——DPBU，下设制造部、整合部、支援部三个部，高峰时人数达到4000多人。

DPBU是个比较年轻的单位，由2018年的太阳专案衍生，在2021年要做快速的扩充，从一个产品的6条线扩充到另外一个全新产品的16条线，车间由三个增加到了六个，站位由30多个扩充到70多个，而且增加的基本是最难的封装制程，全部要靠自动化设备做出来。

起初，徐晓娟在CMABU负责管理生产支援部，因为DPBU在扩充的过程中产能一直做不上去，被主管委派到这里专案支援三个月。

最大的挑战还是在资源的调配上。首先是人力资源的调配。因为是全新的制程、全新的厂房，如果人员的招募及培训工作准备不够充分，就会给生产造成影响。尤其设备不是英文就是韩文，又是在精度超高的微米级无尘车间，培训的周期需要两三个月，相关的工程人员完全不可能等产品爬坡时再进行招募并培训。而A客户的产品爬坡非常快，每年的六月到八月，产能都是成倍地增长。

然后就是制程、系统的准备。70多个站位，几千台设备，光靠人力是没有办法确切地知道哪台机有问题，因此对设备的智能化要求非常高。只有数据上传了，工程师们才能很快知道问题卡在哪里。“现在，有很多生产报表可以做一些预警跟管理，但我们在建厂初期是没有的，我们的资讯搜集起来比较慢，甚至会有错误，这样做决策的时候就会受到影响，没有办法根据正确的资讯做出正确的判断。”

面对客户的质疑，徐晓娟一面秉持诚信的原则，跟客户解释目前的现状及造成的原因，一面积极协调各方面的资源，尽全力满足客户的要求，努力让客户看到公司的能力，恢复客户对公司的信心。

徐晓娟首先争取到的就是总经理的支持。经过仔细查验，她发现DPBU的制程跟她原先所在的CMA制程有很多相似的站位，甚至跟晋城的很多站位也相似，她便请出总经理来主导该案，把全厂的资源集中起来协助DPBU爬坡。总经理给了她有力的支持，从CMA和晋城调配了200多名工程师过来，快速地补上了人力的缺口。

另外，在总经理的支持下，他们把公司整个的IT资源都驻扎在DPBU，在最短的时间内将效率、良率、追诉等系统建立起来，让决策层可以快速地了解设备的状况、产出、良率及排名。为此，他们用了很多管理看板、报表，甚至运用了集团中央资讯研发的相信平台，通过相信APP去连接他们的制造系统，然后将生产相关的紧急预警发送给所有的主管，不管主管在哪个地区办公，都能第一时间收到相关信息。

在他们的努力下，DPBU打了一个很漂亮的翻身仗，获得了客户的高度认可。徐晓娟也因此被总经理委派正式接管DPBU制造。不得不说，这是她再一次被赶鸭子上架。

“说实话，我没有想过要在制造这条路走这么多年。而且，在工作上我们的同事有菲干、韩干、日干，客户也都是来自世界各地的。其实跟我一起做制造主管的，很多已经四五十岁了，他们在制造管理的能力、经验方面也都比我要好。想来想去，我可能也只是在沟通方面稍有一点优势。”

这个剖析其实很到位。下属刘胜课长最佩服的就是她的沟通协调能力。作为过来人，他深知DPBU客户的强势，老是要求上报各种各样的数据，而且完全就是在下命令，没有协商的可能。对于客户这种繁琐而苟刻的要求，很多人有些抵触，別的部门还因此有好几个人辞职。

“徐经理一边积极与客户沟通，把公司的能力报告给客户，获得客户认可；一边从公司的成本与营利等方面考虑，积极与制造、工程、品管等各部门协调，安抚大家的情绪。她的沟通能力，连我们王协理都为她点赞。”

刘胜认为，在三赢，徐晓娟算是一个女强人。“我们单位派驻干部比较多，那一排高阶主管办公隔间里，她不但是唯一的女性，也是唯一的大陆本土干部。她能坐在里面，把那么多资深主管协调、配合好，没有一点沟通能力怎么可能做到？包括客户那边也是一样，现在有什么问题，客户也是首先找她，客户只认可她。”

但下属肖彦博课长感受最深的还有她的远景规划、突发异常处理等能力。肖彦博跟随徐晓娟的时间并不长，在她2021年接管DPBU后，才正式成为她的下属。

作为一名生产课长，他遇到的最多的挑战就是新机种的量产爬坡。因为对于一款新产品，客户给予的交期是固定的，在量产爬坡期，产能需要有极速的提升，需要大批量的新人入职。但是新人什么都不会，如果只是像平常那样老员工带新员工的话，产品良率容易出问题，产能也会远远达不到要求。这很考验一个制造主管的统筹规划能力。

“我入职这么些年来，不管是在我们公司，还是在别的公司，在遇到相同的状况下，不管是应变能力，还是最终效果的呈现，她做得都非常到位。去年我们新机种量产，虽然当时有60%的新人入职，但不管是产品导入、量产，还是爬坡，都非常顺利，这得益于她前期的规划和落实工作做得好。”

然而大部分有能力的主管也能做到这种程度。所以肖彦博觉得，能够让员工队伍稳定下来并做出成绩，还得益于徐晓娟内心的温暖与敬业。

“在徐经理没有接管这里之前，我们的员工大部分是派遣工，正式工的占比只有30%，她接管以后，正式工一直都保持在80%左右。从30%到80%，这个跨度真的很大。这是我以前工作中从来没有遇到过的。”

这个对比数据背后，是徐晓娟默默付出的努力。比如说，她会从不同阶段给人资提出一些激励派遣工转正的建议，并会跟进这些政策的落实情况，甚至把指标转化到每一个具体的课、组及生产线上。为了让员工清楚地知道公司针对派遣工转正的政策及福利，她甚至会以是否有员工的亲笔签名来验收线组长对这些政策的落实情况。

徐晓娟之所以这样做，更多是站在公司与员工的角度思考问题。正式工的增加，随之而来的，就是离职率的大大降低，员工更稳定。这实现的，是企业与员工的双赢。

说她敬业，是因为肖彦博发现，在他们的微信工作群里，尤其是在长达三个月的量产爬坡期，不管是工作日正常出勤，还是休息日在家，徐晓娟一直都是在一种待命的状态。在群里，她预计量产会遇到困难，就会提前部署，随时关注量产落实状况；当出现的问题与她的规划有偏差的时候，她立即就能下达指令进行纠正，或者重新调整方案。

“我不时看到她凌晨一两点还在回复信息，到了早上五六点，她的新信息又出来了。”

虽然肖彦博的年龄比徐晓娟还要大几岁，却一直称呼她为“娟姐”。一声“娟姐”，满含了他对徐晓娟的敬重之情。

制造现场虽然看不见硝烟，却是男人的主战场。作为一名女性，尤其是年轻的女性，徐晓娟需要树立自己的管理权威吗？

“我刚调到DPBU管理一个制造处的时候，曾经也有过这样的担忧。”徐晓娟的担忧不无道理。这里的本土干部甚至派驻干部，很多年龄比她大，资历比她老，作为他们的上级，她又负有管理他们的责任。

很幸运，真正开展工作后，她发现并没有这样的困扰。“很多年前，有一个主管教会我一句话——‘要管理，先熟悉’，我受用到现在。那就是说，别人要不要服从你的安排，听从你的指令行事，并不会因为你是男性还是女性而有所差别，关键是，你懂不懂。我现在带的这个处、这个车间、这个产品，我很熟悉。所以，别人是没有理由因为我是个女生去反对我的，我相信我自己的专业可以去带领、带好这个团队。”

目前，徐晓娟觉得工作中最大的压力，是怎么把团队整体的战斗力提升上去。一个很现实的问题，DPBU成立的时间不长，她接管这个单位的时间也不长。“我原来在CMA，很多部级、课级甚至组级干部有十多年的经验了，但我现在带的这个团队，是2018年的太阳专案衍生的，团队成员来自于各个支援的单位，水平难免参差不齐，还有很多是新人。”

她觉得现在最需要改变的，是团队的文化跟氛围——一个团队要成功，靠某一个人的力量是有限的，重点是团队要有向心力，大家的目标要变成一致的。所以，怎么把几百个参差不齐的干部汰弱留强，把差的提升上来，是她来DPBU一年多来一直在做，但是还没有完全做成功的事。

“如果在得到与付出之间填一个符号，我对我自己的要求是付出要大于所得。”徐晓娟觉得，在职场里，靠的就是能力讲话。“你一定要做到、展现出比你现在的职位更高的能力，别人才会觉得你是值得往上去提拔的，如果我们永远在计较自己得到了什么，就永远难以进步。”

18年坚守在富士康的制造战场，徐晓娟确实有得亦有失，得到了主管与客户的认可，也得到了事业的舞台，失去的是对家人的陪伴。

徐晓娟有两个孩子，老大今年12岁，出生在山西晋城，但是七八个月断奶后，就被送回老家，直到三岁后才接回来读幼儿园；老二今年8岁，出生在龙华，虽然一直带在身边，但是陪伴的时间也不多。

“对于我们做制造而言，就算不加班，晚上八点钟才到家都是常有的事。别的父母周六或者寒暑假都会陪孩子出去玩，但是我和老公的时间却非常有限，因为工厂的设备是七天24小时开着，周六不管忙不忙，我们都要到公司看一下，一年52周，我们有45周周六要来上班。”

寒假也一样。最近的2021、2022年，她都留守在公司。2021年只在大年二十九至初一放了三天假，初二就正常上班了。2022年，她上班到大年二十九，大年三十休了一天假后，作为工会主席的她，大年初一又来公司陪员工一起过年。

“我一直没有办法像别的爸爸妈妈一样带他们去玩，这种陪伴真的会少很多很多。”甚至这么多年以来，她从来没有送过孩子上学，也从来没有接过孩子放学。“对孩子的陪伴，我一直觉得有很多遗憾。”

同样的遗憾，也发生在父母身上。出来工作18年来，她只回家过了三四次年。中间有段时间，她母亲从三楼摔下来，都进了重症监护室了，随后好几年都起不了床，当时徐晓娟还在山西出差，因为工作太忙，也只是请假回去照顾了三五天。

“我出来十几年，跟我爸妈在一起的时间，加在一起不到两个月，这是我对他们最大的亏欠。虽说有什么事都可以寄钱回去，但是毕竟不在身边。想起他们，我一直觉得很愧疚，很心痛。”

西方有句谚语：“欲戴王冠,必承其重。”这个道理同样也适用于职场：位置越高，压力越大。作为一个管理着数千人的制造处主管，在工作中不受委屈是不可能的，毕竟是女性，比较感性，徐晓娟也有哭鼻子的时候。比如说，当跟工程部主管为要产出还是要良率起争执的时候，当指出别人的问题不被理解的时候……

这种压力和委屈，来自同事、主管、客户等各个方面，但徐晓娟从来不把压力和情绪带到家里。通常，她会选择用运动去释放。

跳舞是她排解压力的方式之一。如果感觉压力太大，她会去附近的会所跳跳舞、练练瑜伽。“出一身汗，全身就放松了，有些压力就会释放出去。”

走路，也是她最常用的调节情绪、释放压力的方式。她能走路上班就不坐车，有时候感觉需要释放情绪，她还会利用就餐时间绕着厂房走几圈。

稳定的情绪，是她能在宝贵的亲子时间里，带给孩子的最好礼物。尤其是回到家后，还要辅导孩子学习，还得按要求在学校的各种群里接龙，这些也会耗费精力与情绪，所以她很害怕把工作上的情绪也带回家，影响老人和小孩。“如果有情绪的话，就没法跟孩子好好沟通，陪伴就要高质量地陪伴。”

对于一个女性来说，18年来浸泡在制造战场，靠的不仅仅是毅力，更是目标感，因为有一种力量，一直在推着她前进。

这种推力，首先来自于三赢的叶诚恩总经理。“我在他身上看到了很多值得学习的闪光点。”

首先当然是专业水准。每次开会，看到叶总跟客户侃侃而谈技术上的问题，徐晓娟就会敬佩不已，“这是我永远也达不到的高度。”如此就变成了一种动力，督促着徐晓娟不停地去学习。

其次是他在用人方面的哲学。“这非常难得。在我们单位里面，他有两个原则：一是用人所长，把有某些长处的人放在最正确最适合的位置，看到的是他们可以给公司带来什么，而不会纠结于不相关的弱点；二是针对他们的某个弱点，会找一个能够弥补他们弱点的人做搭档，从而达到1+1>2的效果。”这给了徐晓娟很多启发，一直朝着这个方面调整自己的管理方式。

最后就是责任感。“不管是2005年在龙华建厂，还是2006年底去山西晋城建厂，还是2012年重回龙华建厂，包括2018年的太阳专案，再到去年的BNF专案，他都是带着团队冲在第一线，让大家觉得，你有困难的时候，我就在你身边，你需要什么帮忙，我会支持你。这样带出来的团队向心力和战斗力当然是很强的。”

另外一个对她影响很深的就是她的直属主管王宏坤协理。自2006年开始，从龙华到山西，再到龙华，她已经追随他17年了。“他非常敬业，365天都没有自己的假期。做制造是很繁琐的事情，一个人的精力是有限的，一个愿意把自己的精力日复一日、年复一年地去琢磨这些细节的人，真的很难见得到。”

而且，王协理对现场非常了解，他大多数时间是在现场，很少坐在办公室里。“我们现在有F1、F2、F6、H1、H5、G18等8栋厂房，都归他管，车间就更加不知道有多少个了，每个车间他经常会找时间去看看。不管是淡季、旺季，星期天来公司也是常有的事。有这样的主管在，我们自然也不好意思偷懒懈怠。”

富士康大学的校长陈振国博士，也对她产生过很大的影响。这种影响主要来源于她参加过的 “‘鸿鹄•腾飞’卓越制造厂长研修班”，她是第一期学员，同期参训的厂长来自集团数十个厂区。

在这个研修班里，他们接触到了优秀的讲师，也走出富士康，到不同的行业不同的企业去参观研学，让她感受到了不一样的企业文化，拓展了她的管理思路。

他们还组建了班级群。“到现在为止，陈校长每天都在读各种各样的书，他在微信群里给我们分享了很多读书心得。他已经非常优秀、非常富有了，每天还这么努力地去学习各种知识，我觉得我们还这么年轻，有更多的时间和精力，更应该去好好学习。”

她感触很深的，是陈校长给他们分享的管理心理学效应“彼得原理”——每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所取代。“比方说，我们要在公司里面选课长，通常会从组长里面选拔上来，并不是因为这个组长已经优秀到可以做课长了，而是因为这个职位有空缺。所以，你如果要让自己得到的东西更多，一定要表现得比现在的职位更优秀。”

也因为如此，徐晓娟对自己的期望就是：付出一定要大于得到。“当你一直这样坚持的时候，是金子总要发光，公司也会给你很多意想不到的惊喜。”

“如果能够选择，我相信很多女孩子不会选择像我这样，辛苦是一方面，另一方面，女孩子都很爱漂亮，今天你们过来采访，我还稍微倒饬了一下我自己，但在我们无尘车间，是不可以化妆的。这几年因为疫情，大家经常戴着口罩，只露出两只眼睛在外面，就有人感叹自己的美貌别人看不见。而我们常年累月都是这样，戴着口罩，穿着无尘服，一过就是十几年。我还曾开玩笑说，我把最美的年华都献给了富士康。”

但是，徐晓娟却从未觉得后悔。“富士康真的是一个很好的平台，特别是你在一个一直成长的单位，就会有很多机会给你去展示自己。”尤其是，她一路遇到了很多像老师一样的主管，“这是我能够坚持这么多年的一个很重要的原因。”